Foto: Colourbox

Er du landmand, diplomat, opfinder eller entreprenør?

Digitalisering er først i de senere år flyttet ind på topledelsens dagsorden – sådan for alvor. Hvis topledelsen skal fastholde sit strategiske fokus, er der brug for et bedre overblik over opgaven.

Vi ved, at digitalisering har stor betydning for kommunerne, og at digitalisering både indeholder store potentialer og risiko for alvorlige fejltrin. Vi ved også, at topledelsen har stor indflydelse på organisationens prioriteringer, processer og kultur. Topledelsens handlinger påvirker rigtigt mange medarbejdere og endnu flere borgere. Det er derfor glædeligt og helt nødvendigt, at digitalisering ikke længere udelukkende anses for at være en teknisk disciplin, men også er flyttet ind på topledelsens bord som en strategisk opgave.

De færreste topledelser i kommunerne er dog digitalt indfødte, og mange savner overblik og sprog for rigtigt at tage fat på opgaven. Mange kommuner følger KL, Digitaliseringsstyrelsen og skæver til nabokommunen. Det er godt, men mange kommuner famler sig også lidt mere frem på digitaliseringsområdet end eksempelvis på økonomiområdet. Så hvad er det nu lige topledelsens opgave og roller er i digitalisering? Det har jeg sammen med Kim Normann Andersen, professor v. CBS, skrevet en forskningsartikel om, der i sin fulde længde kan læses her.

Transition og transformation

En gennemgang af forskningslitteraturen viser, at topledelse af digitalisering kan beskrives ved to dimensioner – transition/transformation og internt/eksternt.

Digitalisering er en forandringsproces, og den første dimension skelner mellem to typer af forandringsprocesser - transition og transformation. Transition er en relativt lineær forandring fra A til B med brug af velkendte plan- og styringsværkstøjer som projektplaner og milepæle. Det er den type redskaber, vi typisk bruger, når vi for eksempel udskifter kommunens digitale omsorgssystem på ældreområdet.

Transformation er en mere cirkulær forandring fra A til et indledningsvist uklart mål, hvor mennesker spiller en vigtig rolle i at definere og nå målet gennem fleksible udviklingsforløb. Transformation indebærer en grundlæggende forandring af organisationens processer, kulturer og serviceydelser. Samtidig er transformation eksperimenterende og anvendes typisk til at afprøve nye teknologier for eksempel virtual reality som hjælp til borgere med social angst.

Den anden dimension skelner mellem om den digitale forandring er rettet internt mod kommunens egen organisation eller mod det eksterne samarbejde med andre aktører som andre kommuner, virksomheder eller borgergrupper. Eksempler kan være et internt udviklingsprojekt om bogføring ved hjælp af automatiserings-teknologi eller et eksternt samarbejde om sundhedsdata mellem kommune og hospital.

Topledelsens fire nøgleopgaver

Kombinerer man de to dimensioner får man fire felter, som vi hver har opsummeret i en persona og en hovedopgave, og som topledelsen bør være opmærksom på.

Landmanden søger bedst muligt at udnytte de eksisterende digitale muligheder til at effektivisere organisationens interne sagsgange og services. Topledelsens opgave er her at planlægge, styre, følge op og at tilpasse strukturer og processer, så samspillet mellem ansatte og digitale værktøjer optimeres. Eksempelvis har Rødovre Kommune etableret procedurer for at vurdere og realisere gevinsterne i digitale projekter.

Diplomaten afsøger eksterne muligheder for samarbejde med andre kommuner og myndigheder. Topledelsens opgave er at tilvælge og skabe samarbejdet, sætte fælles mål for de deltagende organisationer, forhandle rammerne for og koordinere samarbejdet samt følge op på resultaterne. Eksempelvis har 36 kommuner i samarbejdet Den Digitale Hotline i 2022 vundet Digitaliseringsprisen for chatbotten Muni.

Opfinderen understøtter anvendelse af digitale teknologier i den interne innovation. Topledelsens opgave er ikke nødvendigvis selv at være innovativ, men at stimulere risikovilje og at skabe rammer for digital innovation samt at koble innovationen til kerneopgaven. Eksempelvis har Haderslev Kommune etableret et e-distrikt, hvor velfærdsteknologi er stærkt integreret i hjemmeplejens ydelser.

Entreprenøren udforsker nye digitale muligheder i samarbejde med eksterne aktører. Topledelsens opgave er at formidle vision og retning, mobilisere aktører i og udenfor organisationen samt at stimulere eksperimenter og nye (digitale) services, der flugter med kerneopgaven. Eksempelvis har Odense Kommune etableret et program med virksomheder og uddannelsesinstitutioner om anvendelse af robotter og digital dannelse i børnehøjde.

Den nødvendige balance

Selv om de lokale behov, prioriteringer, styrker, udfordringer og præferencer i perioder trækker fokus i retning af én af de fire roller, så er ingen topleder eller gruppe af topledere udelukkende landmand, diplomat, opfinder eller entreprenør. Over tid må topledelsens sikre, at alle opgaver er dækket ind, så der opstår en passende balance i den kommunale organisation mellem helt almindelig drift, transition og transformation af digitaliseringen. Derfor kan modellen bruges til dialog i topledelsen om, hvorvidt fokus ligger det rette sted, eller noget bør justeres, og hvad det i givet fald vil kræve af topledelsen og organisationen.

Er digitalisering anderledes?

Topledelse af digitalisering har mange lighedstræk med ledelse af andre forandringer. Derfor kan erfaringer og redskaber herfra med fordel genbruges. Alligevel er der også forskelle. Blandt andet er indsigten og interessen i digitalisering hos nogle topledere lavere end i faglige eller økonomiske spørgsmål, hvilket kan forhindre topledelsen i at stille de gode strategiske spørgsmål. Desuden adskiller ledelse af ”digital teknologi” sig fra ledelse af ressourcer og mennesker blandt andet ved mulighederne for at genbruge data, endda på tværs af geografiske lokationer samt en meget høj forandringshastighed, der både kan vække begejstring og bekymring hos politikere, ansatte og borgere. Alene derfor bør topledelsen afklare sine opgaver og roller i forhold til digitalisering.