Foto: Colourbox

Det gik faktisk meget godt – og det var ikke en tilfældighed

De fleste af os er utvivlsomt ved at være trætte af at høre om kriser. Men de er til at få øje på og går ikke væk. Tværtimod er det til at forudse, at der kommer flere, og at de skal håndteres af vore virksomheder og af den offentlige sektor. Samspillet mellem offentlig og privat er her af største betydning.

Man kan mene, hvad man vil, om regeringens håndtering af covid-19 krisen, men alt tyder på, at nationen i sammenligning med andre lande er kommet vel ud på den anden side. Der var ikke mange døde som følge af covid-19, serviceydelserne blev leveret og økonomien har det godt. Ja, den er ’bomstærk’. Hvad der er årsag og virkning her kan diskuteres, men det kan i al fald tolkes, som et spørgsmål om institutionel konkurrenceevne, nemlig som et spørgsmål om evnen til at udvikle og tilpasse sig ændrede omstændigheder: grand strategy i den ene ende og nytænkning i den anden ende.

Grand strategy er den betegnelse, vi i militærforskningen bruger om de bestræbelser, man gør sig på hjemmefronten, når soldaterne kæmper i frontlinjen, bestræbelser der har at gøre med at koordinere indsatser, skabe legitimitet og mobilisere ressourcer. De udgør alt andet lige et baggrundstæppe for, at frontpersonalet, som under covid-19, kan kæmpe kampen om smitteopsporing og -bekæmpelse, og for at virksomheder kan nytænke og holde produktionen oppe.

I en globaliseret verden er der en institutionel konkurrence mellem nationer, hvor det ikke er ligegyldigt, hvilke betingelser der er for at nedsætte sig og agere som virksomhed, og hvordan der skabes samfundsmæssige forudsætninger for tilpasning (infrastruktur, uddannelse, social og sundhedsmæssig sikkerhed, borgfred på arbejdsmarkedet, social kapital m.v.).

Såvel krisehåndtering som konkurrence er med andre ord kommet for at blive. Spørgsmålet er, om vi samtidig kan fastholde det lange sigte, eller om kriser som strategiske gamechangere forhindrer, at vedtagne strategier realiseres, altså sættes ud af kraft fordi det strategiske fokus skal være på krisehåndtering og herunder krisekommunikation. Krisehåndtering er jo defensiv og kortsigtet, mens strategi er offensiv og langsigtet.

Spørgsmålet er endvidere, om en defensiv kan vendes til en offensiv. Eksempelvis er procentvise nedskæringer det, vi i strategitænkningen kalder for en no brainer, mens fokuserede fravalg i samme situation kan åbne for investeringer. Det er vanskeligt at vælge noget helt fra i det offentlige, hvor der er så mange skal-opgaver, men hvis man undlader at prioritere, mister man de muligheder, som kriser kan være anledninger til.

Jeg har over en 20-årig periode undersøgt kommunernes håndtering af fire strategiske gamechangere, nemlig strukturreformen, finanskrisen, covid-19 krisen og den ukrainske flygtningekrise, for at finde ud af, hvordan kommunerne evnede at håndtere kriserne, og hvorvidt de kunne fastholde det strategiske sigte. Mine fund er meget klare.

• Kommunerne valgte situationsbestemte lokale strategier
• De kommunale bureaukratier var robuste og fleksible – resiliente
• Man troede på ledelsessystemet og medarbejderne
• Der var en udpræget tillid og loyalitet overfor usædvanlige tiltag
• Det betød bl.a., at politikerne havde en tilbagetrukket rolle
• Strategisk kommunikation var i højsædet men ikke inddragelse
• Der var tale om temporær centralisering og top down drevne strategier, nemlig
• Coping-strategier og manøvrering på og mellem strategiske arenaer
• Eksisterende strategier levede et liv ved siden af krisehåndteringen
• Nogle blev faktisk understøttet og aktualiseret af krisehåndteringen, bl.a. digitalisering, bæredygtighed, integration, kommunikation og branding/organisatorisk identitetsdannelse. Der var ikke nævneværdige (symbolske) forskelle på frontstage performance og backstage activities
• Dermed var der også tale om lange og seje strategiske træk
• Kriserne styrkede kommunerne institutionelt og legitimitetsmæssigt

Dette er markante fund, der vidner om, hvad professionelle integrerede ledelsessystemer evner at håndtere. Men det er også en historie om, hvordan systemer og medarbejdere presses til det yderste og i længden tager skade med stress og demotivation til følge. Her er det for eksempel bemærkelsesværdigt, hvad mine respondenter siger, når endnu en kriseudfordring såsom med de ukrainske flygtninge dukker op umiddelbart efter, at covid-19 har presset systemer og medarbejdere til det yderste. De siger nemlig, at hvis vi kunne klare at tilpasse os covid-19, så kan vi også klare denne udfordring. Vores tilpasningsduelighed er trænet, vi genopfinder vores kriseorganisering, etablerer laterale forbindelser og fastholder produktionen af myndighedsudøvelse og serviceopgaver. Det er, hvad vi i organisations- og ledelsesforskningen omtaler som agile og resiliente systemer.

Men lederne skal være varsomme og opmærksomme, for der vil opstå træthed og demotivation, medmindre medarbejderne gives opmærksomhed og pauser. Nye kriser kommer, før vi aner det, og de gamle kriser lever stadig. Eksempelvis kaster finanskrisen stadig skygger over kommunernes økonomi, og covid-19 er ikke glemt blandt medarbejderne. Ingen mennesker eller organisation kan leve med at være i konstant alarmberedskab, men vi må besinde os på, at vi lever i en tid med accelererende kompleksitet, hvor kriser, forstået som pludseligt opståede, omfattende trusler og strategiske gamechangere, tilsyneladende står i kø. Derfor er strategisk tilpasningsduelighed afgørende.

Hvis vi – som mine undersøgelser i kommunerne tyder på – evner at agere strategisk og fleksibelt, kan vi forhåbentlig også håndtere kommende udfordringer, og dermed klare os i den institutionelle konkurrence, men det handler også altid om, hvilke reformer den til enhver tid siddende regering skaber som rammer omkring tilpasningen (grand strategy).

Jeg læser regeringens udmeldinger vedr. frisættelse og afbureaukratisering som et interessant eksempel på, hvordan der fra toppen er en tillid til, at man i ’den spidse ende’ evner at bruge sin sunde dømmekraft, tænke og handle selvstændigt. Det er utvivlsomt en vigtig forudsætning.