Foto: Colourbox

Sundhedsreform – stort tillykke og nu i arbejdstøjet

.

Ambitionerne på sundhedsområdet fejler bestemt ikke noget for tiden. Der er national enighed om, at der skal ske noget nyt i samarbejdet mellem kommuner og regioner. Dette pakkes ind i en ny struktur med fem sundhedssamarbejdsudvalg bygget op omkring 21 sundhedsklynger. Sundhedssamarbejdsudvalgene koordinerer og sætter retning for arbejdet på tværs af sundhedsklyngerne i den enkelte region.

Den nye struktur bygger på en række udtalte forventninger til bedre sammenhænge, samarbejde, kvalitet, patientinddragelse, rolleafklaringer og dataanvendelse. I det hele taget adresseres stort set alle de udfordringer, vi i dag kender i sundhedsvæsenet, med en forventning om, at det skal og vil blive bedre. Spørgsmålet er imidlertid, om disse ambitioner opfylder sig selv, og om der er tænkt nok i de processer, afklaringer og økonomi, der også skal til for, at de mange gode intentioner kan ske fyldest.

Ser man på en liste over blot nogle af forventningerne til det kommende samarbejde, er der nok at gribe fat i. 

Ældre medicinske borgere, borgere med kronisk sygdom og borgere med psykiske lidelser skal især opleve et bedre samarbejde mellem almen praksis, kommunen og sygehusene.

Flere borgere skal have behandlings-, rehabiliterings-, forebyggelses- og plejetilbud i nærmiljøet i stedet for at skulle på et af de specialiserede sygehuse, når det ikke er nødvendigt.

Mere behandling og opfølgning skal fremadrettet løses i praksissektoren, i kommunerne og i hjemmet, herunder gennem udgående og virtuel understøttet sygehusbehandling. Det skal sikre bedre sammenhæng og nærhed for patienten og samtidig aflaste sygehusene.

Sådan fortsætter listen af ambitioner til eksempelvis også at omfatte bedre forebyggelse og brug af data. Hvordan bliver ambitionerne omsat i konkrete handlinger? Her er et par eksempler:

• Hvordan får vi de praktiserende læger godt på plads i sundhedskoordinationsudvalgene?
  Hvordan sikres det, at lægerne formår at indgå i det overordnede strategiske arbejde og samtidig bevare den lægelige vinkel?
  Kommunerne bør umiddelbart se det som en fordel, at almen praksis og dermed fokus på borgernes hverdag kommer med ind i det strategiske rum. Er lægerne klædt på til ikke kun at have et enkeltsagsfokus, men også det brede regionale/nationale blik?
• Når praksisplanudvalgene nedlægges, skal de nye sundhedssamarbejdsudvalg så varetage den detaljerede planlægning eller overlades dette til embedsmandsgrupper?
• Sundhedssamarbejdsudvalgene skal koordinere og sætte retning.
  Hvad betyder det i praksis, og hvilken styringsmodel skal der etableres for samspil mellem sundhedssamarbejdsudvalget og de enkelte sundhedsklynger? Hvem har i sidste ende hånden på kogepladen og kan stilles til ansvar, når samarbejdet ikke lever op til de høje ambitioner? Hvordan tilrettelægges sekretariatsbetjeningen af sundhedssamarbejdsudvalgene, er den fælles mellem region og kommuner (og hvilke kommuner)?

21 klynger – selvstændige eller i samarbejde

Der oprettes sundhedsklynger omkring 21 akutsygehuse, hvor regionen, de lokale kommuner, de praktiserende læger samt pårørende og patienter skal løfte et fælles populationsansvar og prioritere lokale indsatser. Hver klynge ledes af et formandskab med en regional og kommunal medformand.

• Klyngerne skal sætte lokal retning for kvalitetstiltag, handlingsplaner, forløbsprogrammer og andre initiativer på tværs.
  Hvad betyder det i praksis, og hvordan sikres det, at klyngerne har blik for hinanden på tværs?
• Medformandsskabet er et smukt, nyskabt ord, men hvordan skal det fungere i praksis?
  Hvem sekretariatsbetjener klyngerne, og hvordan bliver snittet mellem klyngernes politiske og faglige niveau?
• Kommunerne samles i klynger med borgmestrene som repræsentanter og en borgmester som medformand.
  Hvordan skal der samarbejdes mellem kommunerne – dels i klyngen og dels i hver region? Er det medformandskommunen, der har ansvaret for at understøtte arbejdet?
• Regionernes repræsentation i klyngerne, er det ud over regionsformanden i form af centrale embedsmænd eller mere i form af sygehusledelserne?
  Almen praksis er sikret en plads i klyngerne, men hvad med det faglige personale på sygehusene og i kommunerne, hvordan indtænkes de – eksempelvis de forskellige lægelige specialer?
• Endelig skal der ske en løbende inddragelse af patienter og pårørende. Bestemt en smuk tanke, men hvordan håndteres det i praksis?

Listen af konkrete spørgsmål kan gøres en del længere. Det er næsten komisk så stort et spænd, der er mellem de høje udtalte forventninger, ambitioner og deltagerkrav på den ene side, og så hvor lidt, der er tænkt proces og implementering på den anden side. De mange, mange uafklarede spørgsmål om organisering, styring, samarbejde og så videre, kan i den grad komme til at spænde ben for ambitionerne. Samtidig er der stor risiko for, at der udvikles fem vidt forskellige tilgange i regionerne uden blik for vidensdeling, erfaringsudveksling og nationalt styringsbehov.

Ved siden af sundhedsklyngerne er der den brede sundhedsreform. Her er der heller ikke sparet på ambitionerne for alt lige fra nærhospitaler og flere praktiserende læger til bekæmpelse af ulighed i kræft. Igen med meget lidt fokus på proces – altså hvordan de mange gode intentioner bliver udført i praksis.

Det fremstår naturligvis mere handlekraftigt med de mange umiddelbart konkrete ambitioner og forventninger, men jeg vil gerne slå til lyd for, at der kommer et seriøst fokus på, hvad der skal til for at få succes. Og samtidig et fokus på, hvordan de enkelte elementer skal prioriteres. Risikoen for 100 forskellige tilgange og ting, der ikke bliver ført ud i livet, er en reel udfordring.

Viljen til at ville hinanden er ikke noget, der kan sættes på formel. Det kræver, at alle parter bøjer af og investerer i at opnå et godt samarbejde og gode resultater. Ikke alle ægteskaber holder til sølvbrylluppet, og på samme måde er ikke alle strukturer en født succes.