Hjemmearbejdets 10 bud

Gennem et lille halvt år har danske arbejdspladser ufrivilligt deltaget i et globalt eksperiment i hjemmearbejde, som peger fremad på en anden organisering af den måde, man arbejder på i tid og rum. Ti ledere giver deres bud på arbejdspladsen under og efter corona.

Rådgivningsvirksomheden SIGNAL har bedt ti danske ledere om at bidrage til denne vigtige udviklingssamtale om, hvordan en tid med så omfattende hjemmearbejde har fungeret, og i hvilken grad erfaringerne kunne pege mod en fremtid, hvor flere arbejdsopgaver vil blive løst på distancen, og hvad dette i så fald betyder for den måde, man organiserer og indretter sig på.  

Ny zone i det aktivitetsbaserede arbejde

Det korte svar er, at hjemmearbejdet er kommet for at blive. Men det er den fysiske arbejdsplads også. Coronaen har i den grad bidraget til at vise, hvad de to sceners relative styrker og udfordringer er, og hermed også kridtet banen op for mere effektive, mixede formater i fremtiden. 

Mange steder var det allerede på vej i det små, men coronaen har lagt en ny zone til det aktivitetsbaserede arbejde. Hjemmearbejdspladsen. Selvom ingen af de ledere, vi har talt med, forventer at gå helt så radikalt til værks som eksempelvis Codan med to faste hjemmearbejdsdage om ugen til alle og et maksimum nærvær på 60 procent af medarbejderne, så er mange indstillede på, at hvis opgaven er velegnet til det, så er der intet til hinder for, at den kan løses hjemmefra, blot man ikke glemmer at tjekke ind. 

Den læring som Lars Rich, direktør i Helsingør Kommune tager med sig fra coronaen, er, at man fra at have en arbejdstilrettelæggelse, hvor hovedreglen var, at man var på sin arbejdsplads, og at hjemmearbejde var undtagelsen, som skulle aftales med den nærmeste leder, så vil hjemmearbejde og tilstedeværelsesarbejde på den anden side af corona være to ligestillede størrelser. 

Kan løses på distancen

Hvad er det så for opgaver, der bedst kan løses fra hundredvis af forskellige adresser? Ifølge lederne helt klart de opgaver, som er sat i drift, og så de individuelle opgaver, der i forvejen har trukket medarbejderne mod en stillearbejdsplads: Analyseopgaver, skriftlige rapporteringer. Og måske lidt overraskende sagsbehandling.  

Svært at lede på Skype

Hvor coronaen har bidraget til at nedbryde fordomme og skepsis i forhold til hjemmearbejde, så har den globale pandemi også i den grad tydeliggjort kvaliteterne i den fysiske arbejdsplads. Alle interviewede ledere konstaterer samstemmende, at de digitale kommunikationskanaler og samarbejdsplatforme, som de bruges og fungerer i dag, simpelthen kommer til kort i alle de situationer, hvor man har brug for at være i det samme lokale, kigge hinanden i øjnene og mærke hinandens kemi. 

Lederne taler om fleksibilitet med ansvar. Og at omfanget af hjemmearbejdet udlægges i udgangspunktet til forhandling mellem den enkelte medarbejder og nærmeste leder. Vi har samlet deres bedste bud på, hvordan man fastholder produktivitet, videndeling, kollegialitet og tilhørsforhold i en fremtid, hvor distancearbejdet vil fylde mere:

De fem bud til medarbejdere 

• I udgangspunktet vil vi gerne se dig på arbejdspladsen 
• Omfanget af din hjemmearbejdstid afhænger af dine opgaver og funktion 
• Tjek ind, når du arbejder hjemmefra. Hold telefonen og chatten åben 
• Vær en god kollega. Brug TEAMS- chatten og andre kommunikationskanaler til at holde den uformelle sociale og faglige dialog i gang, når du arbejder på distancen 
• Mød ind på arbejdspladsen, når nye projekter eller opgaver skal startes op, så vi kan sætte din viden i spil, og bliv ikke væk fra et planlagt møde  

De fem bud til ledere

• Brug jeres faglighed til at bygge og vedligeholde fællesskab og kultur. Sæt nye projekter eller ny forskning på dagsordenen på store fællesmøder – giv dygtige medarbejdere plads og taletid 
• Husk, at øget distancearbejde kræver mere digital ledelse. Som nærmeste leder for medarbejdere, der arbejder meget på distancen, skal du være mere proaktiv ift. rammesætning, sparring, kvalitetssikring, motivation og anerkendelse 
• Udnyt de digitale kanaler til at komme bredere og oftere ud i alle kroge af din organisation for at bygge fælleskultur og anvise strategisk retning
• Husk, at det gode digitale møde skal forberedes og stiller endnu højere krav til din struktur og
  mødeledelse 
• Virtuel ledelse og øget brug af digitale mødeformater vil stille helt nye krav til dine evner til at brænde igennem på en skærm.  

Relationernes rum

Hvor kun få af de interviewede ledere er parate til at veksle øget hjemmearbejde med arealoptimering, forventer mange, at de inden for nær fremtid vil gennemføre bygningsfysiske opdateringer af deres kontorlandskab, hvor der skal etableres flere åbne, aktive zoner for at understøtte samarbejde og dialog, opstartsfaser og igangværende
projektarbejde. 

Alle ledere ønsker en kraftig digital mobilisering. Helt overordnet peges fremad mod nye fysiske arbejdspladser, som ikke vil kunne fungere med ”one size fits all” indretningsløsninger. Det vil være endnu vigtigere end i dag at udvikle kvalificerede bud på det forventede omfang af hjemmearbejde i den enkelte enhed baseret på medarbejdernes opgaver og funktioner og deres personlige præferencer ift. distancearbejde. Og så bliver det forventede omfang af mixede samarbejdsformater og online-faciliterede mødeformater en anden vigtig variabel for dimensioneringen af supportfaciliteter i de respektive afdelinger og enheder.    

##ContentBoxStart##260243##ContentBoxEnd##

Større fokus på det kulturelle værtsskab

Står ledernes forventninger for troende vil det i fremtiden være endnu mere vigtigt at understøtte og fremhæve de funktioner og værdier, der tilbydes på arbejdspladsen. At have mere fokus på medarbejderens oplevelse af at være på arbejdspladsen. 

SIGNAL har igennem de seneste år arbejdet med at udvikle fremtidens integrerede indretnings- og servicedesign. Kort fortalt handler det om at skabe en større bredde i de tilbudte touchpoints, der ligger i den enkelte medarbejders brugerrejse gennem en dagligdag på kontoret. Og at gøre op med forestillingen om at ”one size fits all” og i stedet tilbyde større mangfoldighed og valgmuligheder. 

Det nye kurraterede servicedesign introducerer samtidig en ny central medarbejderfunktion. Det service- og kulturpersonale, som skal levere netværksskabelse og kulturel sammenhængskraft på arbejdspladsen bredt og i enheder og teams. En funktion, som allerede er i spil på mange co-working arbejdspladser, hvor facility management-funktionen er suppleret med en cultural management-funktion, fordi man her allerede har konstateret, at den ideudveksling og co-creation, som kunderne efterspørger, ikke sker af sig selv. •