Bedre anbringelser gennem bedre samarbejde

Mange taler om anbringelsesområdet i denne tid. Debatten handler om alt fra flere tvangsanbringelser til færre fejl i sagsbehandlingen og gennemgange af kontrakter. Vi mangler fokus på det vigtige samarbejde de professionelle parter i mellem.

Det er bredt anerkendt politisk, at helhedstænkning og samarbejdsrelationer gør en forskel, når vi har med komplekse opgaver at gøre. Og en anbringelse er kompleks. Hvordan kan vi håndtere denne kompleksitet i et leverandør-bestiller forhold uden at ende med at pege fingre, når der opstår problemer? 

Vi har som henholdsvis leder af et opholdssted og tidligere leder på det sociale områder i kommuner set mange situationer, hvor en anbringelse bare ikke kører. Sat på spidsen er der somme tider en forventning om, at en anbringelse betyder arbejdsro i et vist omfang. Barnet eller den unge skal være i sin anbringelse og ”arbejdes med” ud fra kommunens handleplan i de tre et halvt til fem år han/hun i gennemsnit er samme sted. Naturligvis med statusmøder og så videre, men anbringelsesstedet er købt til en opgave, som de har tilkendegivet, de kan løse. 

Undervejs i en anbringelse kan der dog ske meget, der kalder på samarbejde. Måske trives barnet ikke, hvilket skaber usikkerhed om, om stedet eller pædagogikken er den rette. Måske oplever anbringelsesstedet, at barnet ikke er som beskrevet, da man sagde ja til opgaven (og gav en pris). Måske sker der ting i den unges familie, som giver uro, eller der er udfordringer med samvær. Måske stikker den unge af, måske er der behov for ekstra ressourcer, måske er der i en periode ingen sagsbehandler, ingen handleplan og så videre. 

Vi oplever, at de fagprofessionelle i den slags situationer somme tider læner sig ind i henholdsvis bestiller/leverandør rollen og tager afstand fra hinanden frem for at rykke sammen. Sagsbehandleren har sat en dyr foranstaltning i værk og har en forventning om, at nu er anbringelsesstedet på. Anbringelsesstedet oplever til gengæld for eksempel, at sagen er vanskeligere end antaget eller mangler information. De er bange for at miste opgaven eller noget goodwill, når det næste barn skal anbringes, hvis de råber op om, at en opgave er vanskelig eller ikke som beskrevet. Gør de det, kan det opleves af kommunen som at få armen vredet rundt. Der er mange muligheder for mistillid.  

Er der en anden vej? Ja, det mener vi, der er. Og der bør være momentum for at gå den vej i øjeblikket. En anbringelse er lige så kompleks som for eksempel en familiesag eller en ungesag i en kommune. Her har samarbejdsrelationer og en koordineret indsats længe været erkendt. Både for at gøre det nemmere for borgerne i systemet, men også for at få mere kvalitet og formentlig effekt af en indsats. I en anbringelse er det andre professionelle parter – anbringelsessted, kommune – men præmissen er den sammen. En kompleks og dynamisk opgave, der kalder på et godt tværgående samarbejde, når behovet opstår. 

Kompleks, unik og dynamisk

De senere år er der forsket meget i betydningen af samarbejde. Blandt andet Gittell, der står bag teorien om relationel koordinering. I en dansk kontekst har Hornstup og Storch fra Århus Universitet videreudviklet Gittells forskning blandt andet i praksisforskning med fem kommuner. Og de fund, som Gittell har gjort, viser sig også at gælde i en kommunal opgaveløsning, der på mange områder er karakteriseret ved at være kompleks, unik og dynamisk. Der hvor medarbejderne oplever, at der er et godt tværgående samarbejde, oplever borgerne også større kvalitet i opgaveløsningen, og der er der samtidig større kvalitet i det faglige arbejde. 

Der, hvor samarbejdet fungerer, oplever de involverede borgere det positivt, og der får man i højere grad for eksempel lavet handleplanen! 

Hornstup og Storch har identificeret seks parametre med signifikant betydning for evnen til at løse komplekse problemer sammen. Ud fra de seks parametre er det forholdsvis enkelt at analysere og arbejde konkret med samarbejdsrelationen som for eksempel den mellem et opholdssted og en række samarbejdspartnere. 

Erfaringer og analyse 

Fonden Føniks er et opholdssted for børn og unge med psykosociale vanskeligheder. Vi har gennem længere tid haft fokus på samarbejde. Vores erfaring er, at der en sammenhæng mellem på den ene side graden af transparens og imødekommenhed i samarbejdet og på den anden side hastigheden på den unges trivsel og udviklingsprogression. Jo mere enighed og åbenhed, der er omkring mål og delmål, jo mere tryghed skaber det hos både den unge og familien, men bestemt også hos de fagprofessionelle og sagsbehandleren.

Fonden Føniks har ønsket en analyse af, hvordan 15 kommuner oplever samarbejdet, men også hvordan Fonden selv vurderer samarbejdet. For upåagtet forskellige roller har vi en indbyrdes afhængig relation, der påvirkes af begges oplevelse. 

Analysen tegner et fint billede med samlet set 84 procent tilfredshed med samarbejdet fra kommunernes side. Det resultat ser vi blandt andet i lyset af, at vi har besøgt kommuner, hvor der var særligt komplekse og omkostningstunge sager for at drøfte, hvad det er for en sag, og hvad der ligger bag en pris. 

Analysen peger på, at det er et indsatsområde, som det er vigtigt at fokusere på. Det handler om opholdsstedets kendskab til det arbejde, samarbejdspartnere udfører. Vi vil gerne forstå vores samarbejdspartneres vilkår og prioriteringer bedre. Mangler vi det kendskab, kommer vi somme tider i situationer, der ikke er hensigtsmæssige. Vores børn og unge tester, om de kan stole på os – og her er et sted, hvor de kan skabe potentiel splittelse. 

Et andet indsatsområde er i forhold til evnen til at se muligheder sammen. Vi oplever, at fælles refleksion øger kvaliteten af vores arbejde. Derfor vil vi gerne i dialog om mulige perspektiver på forskellige udviklinger. Vi vil gerne gøre dagligdagen endnu mere nærværende for sagsbehandlerne og håber, det bliver muligt gennem vores samarbejde med LifeXite om udviklingen af en digital platform ”Digital RUN”, som den unge bruger til daglige trivsels- og udviklingsregistreringer.

Vellykkede anbringelser

I mødet med en opgave, der er kompleks, og som vi empirisk ved, er svær at lykkes med, kan afhængige parter rykke fra hinanden. Men vi tror på, der er er en anden vej med mere brugeroplevet og faglig kvalitet. Måske endda med en positiv effekt på udviklingen hos den unge? Her er fem anbefalinger til at investere i samarbejdsrelationen:  

Forventningsafstemning: Brug tid på at afdække gensidige forventninger og behov: Hvad er vigtigt for jer som kommune i et samarbejde? Hvad er vigtigt for anbringelsesstedet?

Tal om priser: Et godt samarbejde kan falde til jorden, hvis der opstår mistillid i forhold til, om kommunen får det, der er betalt for. Så gennemsigtighed er vigtig, når det kommer til pris, indhold og ekstra bevillinger.

Tænk scenarier igennem og vær realistisk: Med den historik er det ikke usandsynligt, at Peter stikker af, hvad gør vi så? Eller når der er udskiftning på sagsbehandlerposten, hvordan håndterer vi så det? Vi ved ofte, hvad der kan give frustration, så tal om det.

Samarbejde er ikke et møde, det er et mindset: Det betyder, at det ikke kun er på statusmøder, I skaber jeres samarbejdsrelation. Det kan også være rundt om møderne. Og læg mærke til den måde, hvorpå I taler om jeres samarbejdspartnere: Hvilken intention tillægger I dem? 

En analyse af den relationelle kapacitet kan være en hjælp til at komme i dialog om, hvad der fungerer godt, og hvad der udfordrer. Og ikke mindst til at tale forventninger til hinanden. Men analyse eller ej, opgaven er kompleks og kalder på samarbejde, så læg kortene på bordet. Tal om, hvad I har behov for, og gør hinanden og ikke mindst barnet/den unge lidt bedre. •