Strategien kan få energi af talentudvikling

Talentudvikling er et stærkt ledelsesredskab, der mærkbart bidrager til at skabe energi, motivation og eksekvering af strategier. Coronakrisen har vist, at man på kort tid kan ændre arbejdsformer. Nu skal det normale genforhandles.

Coronakrisen har efterladt dybe spor også i den offentlige sektor, hvor det normale nu skal genforhandles, og evaluering og læring er sat på dagsordenen. Hvordan leder og arbejdstilrettelægger vi eksempelvis med afsæt i erfaringerne ved hjemmearbejde? Og hvordan anvendes erfaringerne med kriseledelse til at skabe en mere differentieret forståelse af ledelsesopgaven i hverdagen? 

I mange organisationer kan det betyde ændrede strategier med nye arbejdsprocesser og tilgange til opgaven, samtidig med at der fortsat skal udvikles for at imødekomme kendte udfordringer, blandt andet som følge af den demografiske udvikling.

Der er i høj grad behov for agile organisationer, der går nye veje, prioriterer og sætter rammer for øget handlekraft. De seneste måneder har vist, at det faktisk er muligt på kort tid at forandre arbejdsformer og fokus. At nå frem til en ny strategi er måske ikke det sværeste, men den efterfølgende forankring og eksekvering er en af de største ledelsesmæssige opgaver. Sandsynligheden for at lykkes øges, hvis der er åbenhed for nytænkning, og hvor forankringen kan blive en del af ledelsesopgaven tæt på borgerne og kerneopgaverne. I den forbindelse viser vores erfaringer, at talentudvikling er et stærkt ledelsesredskab, der mærkbart bidrager til at skabe energi, motivation og eksekvering af strategier.

Et stærkt redskab

Vores største ressource er medarbejderne. Medarbejdernes kompetencer favner bredt både fagligt som personligt og er oftest hæftet op på konkrete arbejdsfunktioner, roller og opgaver. Men ved siden af disse synlige, formelle og kendte kompetencer er der potentialer og skjulte talenter, der udgør en stor ressource, som kan frisættes – og sætte spil i konkrete strategiske og ledelsesmæssige sammenhænge. 

Rammen for at få sat de mange talenter i spil er talentforløb, der fokuserer på læring og udvikling i en daglig organisatorisk kontekst. Pointen er, at talenterne reelt er med til at eksekvere strategiske mål til gavn for organisationen. Der er ikke tvivl om, at et talentudvikling også skaber stor værdi for talenterne. De begiver sig ud på en personlig rejse, hvor de opnår bevidsthed om egne ressourcer og udviklingsområder. De får indblik i ledelsesgreb, teorier og metodikker og – ikke mindst – opnår de bevidsthed om lederrollens mange facetter. 

Når der tales om talent, vil talen ofte omhandle mennesker, der udviser en særlig ihærdighed, en indsigt eller et engagement på et område. Talent er noget, ledere lægger mærke til. Måske bemærkes ikke de specifikke kompetencer, men mere flid, vilje til at arbejde med sig selv og mod på at lære. Ledertalenter er ofte kendetegnet ved at være ambitiøse, have nemt ved at få andre med sig, få ting til at ske, og de opleves motiverende. Ikke mindst er ledertalenter ofte tiltrukket af udfordringer og nye måder at kombinere viden på. Netop disse egenskaber er af stor værdi for organisationer i tider, hvor der er behov for nytænkning.

Tal om talenterne

Gearing af organisationen til at arbejde strategisk med talentudvikling sker blandt andet gennem dannelse af et ledelsessprog om talenter og talentudvikling. Ledelsessproget opbygges eksempelvis gennem drøftelser i diverse lederfora, hvor den tænkning samt de kriterier, der kan guide hen imod talentudvikling er på dagsordenen. 

Et agilt indhold i talentudvikling, der bygges op over organisationens opgaver, bevægelser og strategier, skaber en stor organisatorisk værdi. Værdien skabes, hvis hvert talentudviklingsforløb aktualiseres og gøres unikt i forhold til kontekst, kultur og udfordringer – talentudvikling kan ikke standardiseres. Forud for et forløb skal der bruges tid på de strategiske overvejelser om, hvilke budskaber og strategier skal afspejles i forløbet og være omdrejningspunktet for forløbets samlinger, netværksaktiviteter og de konkrete opgaver.

Gearing af organisationen handler også om at tale åbent om talentudvikling blandt medarbejderne, på personalemøder og i MED-organisationen, så talenterne mødes med nysgerrighed frem for frygt for positionering. Herigennem kan der hen ad vejen opbygges legitimitet, om end talenterne fortsat må forberedes på de reaktionsmønstre, de kan møde blandt kollegerne.

Skaber forandring

Som nævnt er det en vigtig pointe, at talentudvikling integreres i en organisations øvrige virke, hvor talenterne kan bidrage med meget mere, end vi typisk tror kan lade sig gøre. Talentudvikling er et stærkt ledelsesredskab, der kan integreres i forankring og eksekvering af strategier. Det er stærkt, fordi det sker nedefra og tæt på borgerne og kerneopgaven. 

Talenterne har et enormt drive og ser nye mønstre på deres rejse og får modet til at afprøve nye samarbejder på tværs af organisationen og fagligheder. De færdes i et talentnetværk, men har fortsat en base blandt kollegerne, er en del af den sociale kontekst og forstår derfor barrierer og udfordringer ved forandringerne. 

Gennem forløbet vil der ske en meningsdannelse og en begyndende organisatorisk forankring, hvor talenterne er ambassadører. I talentet får organisationen altså en vej til forankring af strategier, udvikling af nye ideer og sammenhænge. 

Igennem talentudvikling sættes en ramme, der muliggør diskussioner, drøftelser og samarbejde mellem mennesker med forskellig viden samt forskellige evner og perspektiver. Det tværfaglige og tværorganisatoriske omkring borgerforløb, værdikæder og opgaver understøttes. Igennem forløbet vil talenterne få nye perspektiver på organisatoriske sammenhænge og processen fra beslutninger til konkrete handlinger.

Talentudvikling medvirker samtidig til den tværorganisatoriske indsigt og forståelse gennem det ligeværdige møde mellem medarbejdere med vidt forskellig baggrund. Eksempelvis social- og sundhedsassistenten  og akademikeren, der igennem forløbet får nye indsigter i faglighed og opgaver omkring borgerne, hvorved der opbygges en stærk gensidig anerkendelse.

Udvikler ledelsen

Hvis talentudvikling skal skabe værdi, forudsætter det en dyb forankring i organisationen og især blandt lederne. Det er ikke muligt at arbejde med sin talentudvikling uden at få lov til det i den sociale kontekst. Og det er ikke muligt at komme derhen uden hjælp. Det kræver opbakning og rammesætning af nærmeste leder, der arbejder med og omkring talentet før, under og efter programmet.

Talentets læring tilrettelægges først og fremmest i talentets hverdag i samspil med egen leder. Målene for talentets personlige og opgavemæssige udvikling drøftes løbende mellem leder og talent. Før forløbet i dialogen med talentet om talentets drømme og ambitioner, og hvilke potentialer lederen ser og gerne vil hjælpe med at frisætte. 

Undervejs skal lederen være med i forløbet omkring talentet samt skabe medvirken i reelle ledelsesopgaver og være sparringspartner. Erfaringer viser, at ledertalenter især udvikler sig gennem træning i praksis, hvor lederens primære rolle er at give feedback og være sparringspartner. Ansvaret for den læringsmæssige udvikling er dog først og fremmest talentets, der kontinuerligt reflekterer sine erfaringer med ledelse i praksis. 

Efter forløbet skal det være tydeligt og synligt, hvad talentets virkefelt omhandler. Nyerhvervede kompetencer skal bringes i anvendelse på bedst mulig vis – måske med nye arbejdsopgaver, områder eller ændret stilling. I organisationen kan det også skabe værdi at italesætte, at talentet måske vælger at søge ud af egen organisation. Det er også legitimt at skabe bevægelse og udvikling af højt kvalificerede medarbejdere på tværs af organisationer, kommuner og regioner til gavn for helheden.

Endelig bør nævnes, at talentudvikling også er et effektivt strategisk ledelsesredskab for at imødekomme konkrete udfordringer, eksempelvis forberedelsen af et generationsskifte eller rekrutteringsudfordringer.