Tænk før du griber din styringshammer
tekst Sidsel Boye
I Kalundborg Kommune har politikerne tyndet ud i ledelseslaget for at få mere ledelsesrum og mindre styring. Det betyder for eksempel, at skolelederens nærmeste leder er direktionen.
Borgmester Martin Damm(V) forklarer:
– Hver gang man laver et ledelseslag, begynder de at sidde og producere en masse regler og retningslinjer for dem, der er nedenunder, og hvis de ikke er der, så kan de ikke lave regler og retningslinjer. Den løsning kræver selvfølgelig, at vi skal have eksempelvis nogle virkeligt gode skoleledere, for de skal kunne forfølge de mål, vi sætter, og det er en anden måde at styre på, siger borgmesteren.
Han er en ud af et stærkt panel på tre aktive politikere og to tidligere politiker, som på Folkemødet var inviteret til at komme med hver en case, der kunne inspirere til løsninger af det evige dilemma om, hvordan man sikrer offentlige ledere plads til at lede, samtidig med at der er den nødvendige styring ovenfra.
Tidligere socialdemokratisk politiker Pernille Blanch Hansen, i dag regionsdirektør i Region Midtjylland, har den erfaring, at den største risiko der er for at ende i kontrolgryden, er til stede, når ledere får øje på fejl i deres organisation. I hendes tilfælde var der en gruppe patienter, der ikke havde fået de rigtige breve.
– Det er fristende straks at kigge i kontrolkassen, men vi vidste ikke hvorfor, de ikke havde fået de rigtige breve, og derfor var der en risiko for, at vi med mere styring ville komme til at løse det forkerte problem. Så i stedet for et quick-fix lavede vi en analyse, og det viste sig, som det tit gør, at der ikke var én forklaring men flere, og kun noget af det havde styringskarakter, siger hun.
Byrådsmedlem fra Skanderborg, Anne Heeager (R) har et eksempel fra skoleverden, hvor problemet var, at alt for mange unge ikke får en ungdomsuddannelse, og at der er en sammenhæng til alt for stort fravær i folkeskolen.
– Her valgte vi faktisk ikke at gå styringsvejen. Det kunne have været let at sætte et niveau for fravær og beskrive nogle redskaber på et stykke papir. Men det vigtige er at få ejerskab og engagement og viljen til indsatsen lokalt. Så vi har lagt op til en debat med skoleleder, PPR-folk og pædagoger om, hvordan vi gør det her, siger hun.
Administrerende direktør på Børsen, Bjarne Corydon havde et eksempel med fra sin finansministertid.
– Vi var tæt på at sætte Thorning-regeringens liv på spil for at forhindre, at der blev lavet statslige regler for, hvor tit man ude i kommunerne skulle vaske ældre mennesker. Men det var vigtigt, at kommunerne fik rum til ledelse, og det hele førte til en meget fin flertalsaftale med Venstre. Så der er jo ikke noget så skidt andet end det er godt for noget.
Sidste eksempel i inspirationsbuketten er fungerende innovationsminister, Sophie Løhdes (V).
– Vi politikere bliver ofte målt på, om vi laver lovgivning og om der er et flertal, og vi overvejede at lave en lov om patientansvarlige læger, men det gjorde vi heldigvis ikke. Problemet handlede nemlig ikke om mandater i folketinget, men i virkeligheden om kulturforandring i sundhedsvæsnet, og den kan man ikke lovgive sig til. Derfor lavede vi i stedet en aftale med alle de faglige organisationer, som var forudsætningen for at realisere det, der var den politiske ambition. Jeg er stolt over, at vi turde gå ledelsesvejen og tro på, at et aftalebaseret system kunne nå længere end lovgivning.
Forsker og souschef Christian Bøtcher Jakobsen, Kronprins Frederiks Center for offentlig Ledelse er begejstret for eksemplerne.
– Pointen om, at vi let kommer til at gribe til styringsværktøjer for at løse problemet, når der opstår fejl, er utroligt vigtig. Eksemplerne viser også, at det kræver en form for mod at vælge styring fra og satse på ledelse, fordi det i sidste ende er en form for tillidsspørgsmål, siger han. sib@kl.dk.