Hjemmearbejde kan blive et ulige bytteforhold
tekst Morten Fisker, chefkonsulent, SIGNAL, og Anne Bennike Jacobsen, analytiker, SIGNAL
Som konsekvens af Covid-19 er virksomheder overalt i verden i gang med at genopfinde den fysiske arbejdsplads, ikke mindst på grund af det store potentiale som hjemmearbejdet har vist. Men i forbindelse med den igangværende, store genåbning er et af de helt centrale spørgsmål, som alle arbejdspladser bør stille sig selv, hvornår omfanget af hjemmearbejde begynder at have en negativ effekt på medarbejdernes individuelle engagement og produktivitet og deres følelse af tilhørsforhold, samt på fastholdelse og udvikling af de faglige praksisfællesskaber, som er helt afgørende for kvalitet og konkurrencekraft i de produkter og services, danske arbejdspladser skal levere.
Genåbningen vil udfordre alle arbejdspladsers evne til at finde sin egen unikke balance mellem medarbejdernes ønske om fleksibilitet, forbedret work-life-balance og selvoplevet produktivitet på den ene side, som peger i retning af hjemmekontoret, og på den anden side at sikre optimale rammer for innovation, samarbejde og samskabelse, videndeling, sidemandslæring, tilhørsforhold og sammenhængskraft, som peger i retning af fysisk tilstedeværelse på kontoret.
Medarbejderne vil mere
SIGNAL har i juni 2021 gennemført en survey med deltagelse af godt 1.000 kontoransatte i forskellige afdelinger i en stor dansk virksomhed. Surveyen undersøger, hvordan en tid med markant mere hjemmearbejde har fungeret for medarbejderne, og i hvilket omfang de ønsker at holde fast i hjemmearbejdet efter pandemien. De mange tidligere surveys med samme fokus, SIGNAL har gennemført på danske og internationale arbejdspladser gennem det seneste år og tæller mere end 10.000 respondenter, viser med små udsving meget enslydende besvarelser.
Det er i overvejende grad fraværet af transport og den øgede fleksibilitet i at kunne arbejde alle steder fra og til alle tider, der fremhæves, når medarbejdere skal pege på hjemmearbejdets største fordele. De fremhæver også øget work-life-balance og færre forstyrrelser.
De oplistede fordele vejer tungt i forhold til medarbejdernes ønsker for fremtidens arbejdsliv på den anden side af en global coronaepidemi. Ifølge den seneste survey ønsker medarbejderne sig i gennemsnit 2,6 hjemmearbejdsdage om ugen efter genåbningen. I forhold til et gennemsnit på lidt under to dage i de surveys, vi tidligere har gennemført, så ligger dette tal umiddelbart i den høje ende.
Sværere på distancen
Når vi zoomer ind på, hvordan medarbejderne oplever, at hjemmearbejdet præsterer over for kontoret, så er der imidlertid en række interessante konklusioner, der burde vække omtanke i direktioner og ledelser på de danske arbejdspladser.
Har medarbejderne en klart defineret opgave, så kan hjemmearbejdspladsen ifølge respondenterne i dén grad levere. De adspurgte medarbejdere oplever det således meget lettere at arbejde alene med egne opgaver, at undgå forstyrrelser og at forblive produktiv, når man arbejder hjemmefra. Derimod oplever medarbejderne det typisk som meget sværere at samarbejde og videndele med kolleger, at lære af andre og at få relevant feedback, når de arbejder hjemmefra, ligesom de oplever at hygge med kollegerne og at opleve et tilhørsforhold til arbejdspladsen som mere udfordret. Her er det vigtigt at tage i betragtning, at undersøgelsen af de 1000 ansatte er gennemført i en periode som er præget af den gradvise genåbning, hvor normalen i lang tid har været at arbejde hjemmefra.
Giftige udfordringer
Hvis organisationerne ikke tænker sig om, kan der være en risiko for at lande i et ulige bytteforhold mellem de åbenlyse fordele som minimeret pendling, øget fleksibilitet og styrket work-life-balance, ved markant øget hjemmearbejde og den adfærd, der i sidste ende gavner organisationen som helhed. Det kan derfor tilrådes at være meget opmærksom på det balancepunkt, hvor oplagte fordele forvandles til særdeles giftige udfordringer. En halveret arbejdsuge på kontoret, som kan blive normen, vil udfordre kreativ samtænkning, det uformelle samarbejde og adgang til kvalitetssikring og beslutningstagning, fordi disse aktiviteter alt andet lige faciliteres bedst ved fysisk tilstedeværelse på kontoret.
Konklusionerne i SIGNALs surveys peger samtidig på en oplagt risiko for, at et markant hjemmearbejde kan erodere de faglige fællesskaber på arbejdspladserne. Og dette vil være ekstremt kritisk, da alle arbejdspladser er dybt afhængige af velfungerende og kompetente praksisfællesskaber. Kort fortalt kan praksisfællesskaber grundlæggende karakteriseres som sammenhængen mellem følgende tre dimensioner:
- En fælles opgave – som binder medlemmerne sammen omkring en fælles forståelse af, hvad opgaven består i, og hvad formålet med deres praksisfællesskab er.
- Et gensidigt engagement – som udtrykker medlemmernes etablering af fælles normer og værdier for, hvordan man er og bliver en del af praksisfællesskabet.
- Et delt repertoire – som er den samling af normer, værdier, begreber, fortællinger, diskurser, metoder, processer m.v., som medlemmerne har udviklet i fællesskab over tid.
Kan blive en succes
De faglige praksisfællesskaber vil være udfordret i en hybrid model med udstrakt hjemmearbejde. Vores surveys viser enslydende, at aktiviteter som læring af kolleger, spontan sparring og videndeling, samarbejde og samtænkning om udvikling af nye opgaver m.m. ifølge medarbejderne selv har det sværere på distancen.
Derfor kan det stærkt anbefales, at de politikker, der udvikles for hjemmearbejde, indarbejder håndtering af koordineret fremmøde i projektgrupper eller afdelinger for at understøtte samarbejde, videndeling og læring i det faglige praksisfællesskab, som ifølge SIGNALs surveys har det svært på distancen.
I forbindelse med organiseringen af flydende arbejdspladser på den fysiske arbejdsplads er det ligeledes vigtigt at understøtte samplacering af de faglige praksisfællesskaber gennem eksempelvis faste hjembaser.
Fornyet fokus på fagledelse
Gennem de seneste mange år har den opgave, der handler om at sikre faglig udvikling og bemestring af processer og et relevant redskabskatalog, i vid udstrækning været baseret på sidemandsoplæring. På de arbejdspladser hvor hjemmearbejde bliver ”the new normal”, vil der være et stort behov for at formalisere og facilitere det faglige lederskab, som skal sikre noget så basalt som et delt repertoire af processer og metoder, der ikke længere kan indlæres og genlæres gennem uformel sidemandsoplæring.
Hvem påtager sig det kulturelle værtskab?
For at sikre at medarbejderne faktisk har lyst til at møde ind på arbejdspladsen, vil det i fremtiden være endnu mere vigtigt at understøtte og fremhæve de funktioner og værdier, der tilbydes her. Simpelthen at have større fokus på medarbejderens oplevelse af at være på arbejdspladsen. Hermed bliver det kulturelle værtskab en vigtig, ny ledelsesdisciplin, ligesom den praktiske udførelse kalder på en ny, central medarbejderfunktion: det service- og kulturpersonale, som skal levere netværksskabelse og kulturel sammenhængskraft på tværs af arbejdspladsen og i dens enheder og teams. En funktion, som allerede er i spil på mange co-working arbejdspladser, hvor facility management funktionen er opsuppleret med en ”cultural management” funktion, fordi man her allerede har konstateret, at den ideudveksling og samskabelse som kunderne efterspørger, ikke sker af sig selv. •