Det seneste årtis dyrkning af den private sektors fortræffelige lederskab fik en brat opvågning og et skud for boven, da IT-Facory, Roskilde Bank og andre virksomheder ved krisens start åbenbarede en ny standard for, hvad nogle private ledere står for – ledelsesmæssigt. De højt besungne private ledelsesdyder om ordentlighed og effektiv ledelse kom under beskydning og satte et grelt lys på tvivlsomme ledelsesværdier i nogle ellers hæderkronede private sektorer.
Offentlig ledelse har i mange år levet med et ledelsesmæssigt mindreværdskompleks – ofte kritiseret og hånet for manglende lederskab og evne til at forny en tung offentlig sektor. På det seneste har offentlig ledelse imidlertid vundet respekt for sin evne til i reform- og krisetider at gennemføre store forandringer og effektiviseringer, kvalificeret og i et tæt samarbejde med medarbejderne. For eksempel blev kommunalreformen gennemført stilfærdigt, effektivt og uden piveri, ud fra nogle solide ledelseskompetencer i kommunerne, og udøvet i et tæt samspil med erfarne og modne politiske ledere. En ledelsesbedrift udlandet misunder os.
Mindreværdskomplekset er væk, vi retter ryggen med talrige eksempler på godt lederskab. Et sådant eksempel så vi forleden med Ledernes Hovedorganisations kåring af en kommunal leder som ”Årets leder” i skarp konkurrence med markante private topledere. Det er Danmarks fornemste ledelsespris, som gik til skoleleder Lise Egholm fra Rådmandsgades multietniske folkeskole med tre fjerdedele tosprogede elever. Valget af årets leder viser, at der er respekt om offentlig ledelse som model for udøvelse af ledelse i en kompleks og vanskelig hverdag. Det er bemærkelsesværdigt og en sejr for offentlig ledelse - resultatet af mange års intenst ledelsesarbejde og uddannelse af nuværende og kommende ledere på både top-, mellem- og frontniveau.
Et andet eksempel er ”Den Kommunale lederpris”, som forleden blev uddelt til en kommunaldirektør, en skoleleder og en affaldschef. Det er anden gang et konsortium af Kommunaldirektørforeningen og Center for Offentlig Kompetenceudvikling i samarbejde med en række faglige organisationer uddeler denne vigtige lederpris. Også fortjent, og et udtryk for, at offentlige ledere nu tør stå på mål for kritik fra det private erhvervsliv, presse og andre kritikere. Vi tør godt lade os vurdere i en offentlig evalueringsproces.
En undersøgelse gennemført af Syddansk Universitet for Ledernes Hovedorganisation i samarbejde med Kommunaldirektørforeningen viste tidligere på året, at lederne i frontlinjen – plejecenterlederen, skolelederen, dagsinstitutionslederen, kontorchefen – har en tydelig og voksende ledelsesbevidsthed og -adfærd. De udfører den kommunale velfærdsservice for os alle sammen. Deres uddannelse er ikke kun snævert faglig, men i stort omfang baseret på en solid ledelsesfaglighed. Undersøgelsen viser, at de er tilfredse med deres arbejde. De får relevant og kvalificeret feedback fra deres chefer, og deres ledelsesindsats giver mening. Det gør den, når man har ansvaret for medborgeres uddannelse, pædagogik, sygepleje og ældreomsorg, og når brugertilfredsheden og anerkendelsen fra cheferne scorer højt. Det bekræftes i Ledernes ”Lederbarometer”, som noget overraskende viser, at de offentlige ledere er mere tilfredse med deres arbejde end deres private kolleger.
I de kommende år vil vi se en betydelig aldersbetinget afgang af kommunale ledere – op mod halvdelen inden for de næste 10 år. Vi træner talenterne, men det er ikke nok. Der er et stort behov for bedre mobilitet mellem de to sektorer – og især fra den private til den offentlige. Vi ønsker simpelthen flere private ledere i den offentlige sektor. Vi kan meget – vi er meget offensive i lederuddannelse og dyrkning af talenterne, og vi er gode til personaleledelse og kontakten til brugerne. Vi ved også, hvordan man leder med konkurrerende bundlinjer og politiske bestyrelser. Lønnen er lavere end hos de private, men det opvejes åbenbart af meningsfyldt arbejde, stor handlefrihed, udviklingsmuligheder og tilfredshed med jobbet.
Vi kan lære af de private ledere om konkurrence i en kompleks markedsbaseret verden, om de private lederes evne til produktudvikling, markedsføring og fokus på at gå efter resultaterne.
Dokumentationen af forskelle og ligheder har vi. Nu mangler vi blot at udnytte dem bedre – i konkurrence og samspil. Det er, når vi presses for resultater og innovation, vi scorer de flotteste mål. Det kræver gode trænere, holdspil og skarphed.