Af: Liselotte Jensen, direktør hos Great Place to Work, og Ann-Christina Matzen, leder af Job-, Aktivitets- og Kompetencecenteret i Gentofte Kommune

Den: 07.02.2019 kl. 08:30

”Ledere, der ikke formår at lede, skabe præstationer, engagere og motivere, skal ikke vedblive med at være ledere”, sagde innovationsminister Sophie Løhde, da hun var med til at fremlægge regeringens udspil til en ledelsesreform. 

Vi er ikke uenige med ministeren. Men vi skal også huske hinanden på alt det, der virker i en ofte kompleks ledelsesgerning.

For vi har alt for ofte hørt historier om en kommunal sektor, der mildt sagt ikke fremstår som et spændende sted at arbejde. Det er vi rigtigt ærgerlige over. For ja, vel er der nogle udfordringer, men der er også rigtigt meget, som vi kan være stolte over. 

Hvordan vi end vender og drejer det, så sidder de kommunale medarbejdere og ledere med nøglerne til alt det gode, som politikerne gerne vil gøre for borgerne. Det er de ansatte tæt på borgerne, der i sidste ende kan gøre en afgørende forskel til det bedre for de hundredtusindvis af borgere, som hver dag bliver undervist, passet eller plejet i den kommunale sektor.

Denne lille fortælling handler om, hvordan ledere og medarbejdere på Job-, Aktivitets- og Kompetencecenteret (JAC) i Gentofte Kommune har gennemført en kæmpe omstilling, der har gjort en kæmpe forskel for borgere med særlige behov – og som sidste år blev kåret som Danmarks Bedste Offentlige Arbejdsplads.

Metoden? Den handler om tydelig, systematisk, vedvarende og reel tillidsbaseret ledelse – samt en grundlæggende tro på, at langt de fleste offentligt ansatte møder ind på arbejde, fordi de gerne vil gøre noget godt for borgerne.

Men lige som Ledelseskommissionens anbefalinger også virkede lidt banale på skrift, ja, så er tillidsbaseret ledelse også kun ord, indtil de bliver realiseret med konkrete handlinger over en længere periode. 

For opbygningen af tillid tager tid. Medarbejderne skal hver dag møde ledere, der kommunikerer åbent og inviterer medarbejderne med i beslutningsprocesserne. Og som lever værdierne om respekt og troværdighed. Men selv der skal man passe på, at det ikke bare bliver ord i en PowerPoint.

På JAC er der særligt to greb, som har overbevist medarbejderne om, at ledelsen arbejder tillidsbaseret. Begge greb udfordrer nok den klassiske tænkning om strategi og økonomistyring i kommunale institutioner. 

Det første greb var, at ledelsen på JAC vendte strategiudviklingen på hovedet. Frem for at ledelsen sidder og grubler bag nedrullede gardiner, blev alt lagt frem for medarbejderne: den økonomiske situation, behovet for forandring og så et par hjørneflag. Men ellers var det derfra op til medarbejderne at lægge strategien med udgangspunkt i deres forskellige fagligheder og oplevelser i hverdagen. Det gav en robust strategi med masser af nye ideer, som ledelsen ikke selv kunne være kommet på. Men endnu vigtigere, så gav det ejerskab og motivation.

Det andet greb lå naturligt i forlæng­else af strategiarbejdet og handlede om at delegere økonomien til de forskellige afdelinger. For ingen ved bedre end snedkeren på træværkstedet, hvilke maskiner der bedst passer til borgernes færdigheder. 

Og i dag står JAC med en række dokumenterede resultater. Økonomien er gået fra udfordret til sund, medarbejdernes motivation og borgernes tilfredshed er i top, sygefraværet er faldet med 30 procent over fire år, herunder under en procent sygemeldte af stress og tilsynets rapporter giver topkarakterer.  

Det er medarbejdere, ledere og borgere på JAC stolte af – og med god grund. For det viser, at vi med en systematisk tilgang til ledelse, godt arbejdsmiljø, trivsel og udvikling kan flytte bjerge i de kommunale institutioner.

Kommenter denne debat
Svar på dette indlæg: Ledelse i den kommunale virkelighed Felter med * skal udfyldes
 

Skriv hvad du søger