Jytte er uambitiøs, banal og tålmodig

tekst Birgitte Barkholt, tidligere kommunikationschef i Københavns Kommune
05.01.2021 kl. 11.00

Morten Münster og hans Jytte-bøger er verdensberømte i Danmark, og hvis der alligevel er en enkelt læser, som endnu ikke er stødt på Morten og Jytte, så skal vedkommende vide, at Morten Münster er adfærdsforskningens svar på Jon Stewart. Han spidder organisationerne med deres egen adfærd og praksis, og med Jytte i hånden, giver han en jordnær og veloplagt praktisk indføring i, hvordan man lykkes med at skabe forandringer.

Der har været masser af trælse forandringer i det forløbende år, og det er på trods af, at 2020 så godt ud på papiret. Der var et smukt symmetrisk swung over det. Men det gik anderledes, det ved alle. Vi ved også, at noget kan se skidegodt ud på papiret, men være noget værre juks i virkeligheden. Sådan er det eksempelvis med de fleste omorganiseringer og forandringer i organisationer. Problemet er, at det typisk ikke de bedste projekter eller ideer, som bliver vedtaget, men derimod dem, som tager sig bedst ud på papiret.

Forstå paradokserne

Man skal forstå tre paradokser, hvis man vil lykkes med forandringer. For det første skal man skrue ned for ambitionerne. Hvis man vil forandre mere, skal man forandre mindre. Der skal luft til forandringer, og hvis man presser alle til deres max-grænse, vil der ikke være ilt nok i organisationen til at skabe vellykkede forandringer. Til at illustrere pointen bruger Münster et eksempel fra trafikforskningen. Man ved, at trafikken glider bedst og hurtigst, når vejene er ca. 70 procent belagt med biler. Når 90 procent af vejens kapacitet er fyldt, så snegler trafikken sig afsted, og ved 100 procent, står alt helt stille.

Luft i organisationen er vejen frem

Sådan er det også i organisationer, og derfor hæmmer det effektiviteten, hvis alt for mange har alt for fyldte mødekalendere. Det er et paradoks, at der skal være luft i en organisation, før den kan præstere optimalt. Det kan se mærkeligt ud i et excelark, men hvis der ikke er luft, opstår der flaskehalse, køer og ventetid så let som ingenting. Fuldt bookede mennesker og systemer skaber ventetid, stress og mindre arbejdsglæde. Luft i organisationen virker måske uambitiøst, og ser ikke så godt ud på papiret, men det virker i virkeligheden. En slags omvendt 2020.

Skab et miljø hvor menneskers naturlige motivation blomstrer

Det andet paradoks er, at hvis man vil have motiverede medarbejdere, skal man ikke fokusere på at motivere dem. Man skal i stedet skabe et miljø, hvor medarbejdernes egen og helt medfødte motivation for opgaverne kan blomstre. Det gør man fx ved at lade være med at lave ting om hele tiden. For Münster minder også om, at alle omorganiseringer har en hale af mere eller mindre usynlige følgevirkninger efter sig. Når man ”bare lige” ændre på en komponent, så skal mange andre kalibreres. Og det er ikke altid særligt præcist beskrevet, og derfor bliver kalibreringsarbejdet usynligt for især topledelser og politikere. Med Münsters ord danner følgevirkningerne af mange omorganiseringer og forandringer arvæv i organisationer, og arvæv er som bekendt noget ufleksibelt stads, som man ikke lige slipper af med. 

Vær banal og uambitiøs 

Hvis man vil opnå store varige forandringer, skal man begynde i det små. Tænk stort, start småt. Det er tredje paradoks. Alle forandringer, som skaber varige resultater, kan beskrives som summen af en uendelig lang strøm af bittesmå banale handlinger. Store forandringer kræver tre dyder: tålmodighed, disciplin og troen på det banale. Man skal begynde med små forandringer, og så blive ved med dem i lang tid. ”Uambitiøst”, vil nogen måske sige, tja, men nok hellere det end en organisation, som stivner i arvæv. 

Fabulerende og veloplagt

Münster er fabulerende og veloplagt, han er den lille dreng i eventyret om Kejserens nye Klæder. Der er noget helt enormt befriende i, at tæppet bliver revet væk under svulstige principper, floskler og ”new speak”, som alle, der arbejder i kommunerne og i andre store organisationer, kender til. Og det gør ikke noget, at de underholdende anekdoter katapulteres afsted, og indimellem bringer læseren langt omkring.

Forfatteren ved, at vi husker pointerne bedre, når de bygges op af gode historier og hverdagsoplevelser. Jeg er i hvert fald med ham, når han påstår, at motivationen kommer i bølger. Jeg kan helt ærligt sige, at jeg efter at have spist mig igennem ca. ti dage med julemad er ret motiveret til at tabe mig fem kilo, men jeg ved, at det går over igen, når jeg engang i april bliver sulten igen. Motivation kommer og går, og derfor kan man ikke alene bygge sin forandring på, at medarbejdere over lang tid vil være motiverede til at bære forandringen i mål.

Münter fortæller også historien om japaneren, efterretningsofficeren Hiro Onoda, som efter 2. verdenskrig flygtede ud på en ø, hvor han kæmpede videre i 29 år efter at krigen var slut. Münster kæder historien sammen med en formodning om, at der i organisationer rundt omkring, er mange projekter og projektgrupper, som ad åre har arbejdet sig ud af en tangent uden at kende den større helhed. Eller som slet og ret aldrig har fået en melding fra hovedkvarteret om, at det slag de kæmpede, er blevet irrelevant.

Jeg er ikke helt sikker på, at alle de historier og undersøgelser, som Münster refererer til holder videnskabeligt vand, men de er med til at illustrere nogle gode pointer og får forholdsvist gennemtygget stof til at blive saftigt og mørt. Det er fuld fortjent, at Jytte-bøgerne har taget HR- og kommunikations-Danmark med storm, og jeg håber ikke, at stilen skræmmer toplederne eller andre beslutningstagere væk. De skal huske, at man sagtens kan godt være klog og se klart, selvom man er underholdende. Bare tænk på Jon Stewart. Eller på den lille dreng i Kejserens nye Klæder.

Morten Münster: Jytte vender tilbage. 352 sider. Er udkommet på Gyldendal Business.

Emneord
Boganmeldelser

Kommenter denne artikel

Skriv kommentar
Svar på dette indlæg: Jytte er uambitiøs, banal og tålmodig Felter med * skal udfyldes
 
Se flere kommentarer

Skriv hvad du søger