Ledelse, der er lige til at falde på halen over

tekst Birgitte Barkholt, tidl. kommunikationschef i Københavns Kommune
27.10.2020 kl. 08.30

”Lederne skal også være søde og venlige personer”. Sådan nogenlunde sagde en kommunaldirektør engang i et oplæg, hvor hun fortalte, hvordan hun havde sat et nyt lederhold. Hun havde selvfølgelig valgt dygtige folk, men hun havde også lagt vægt på, om lederne grundlæggende var nogle søde, nysgerrige og imødekommende personer.

Efter oplægget var hun lidt beklemt og i tvivl om, hun havde blottet sig ved at dvæle så meget ved de personlige kompetencer. Den del af oplægget var da også – i en sal fyldt med kolleger med måner og mørkeblå habitter – blevet modtaget med larmende tavshed. Den kunne let kunne opfattes som undren. Eller det der er værre.

Jeg har tit tænkt på episoden, og har også skrevet om den før – nok fordi, der er så mange lag i den – men jeg har aldrig været i tvivl om, at det var kommunaldirektøren, som havde fat i den lange ende.

Personlige kompetencer er ikke blødt

Hun havde som ret ung kommunaldirektør gennemskuet, at ledernes personlige kompetencer i virkeligheden er stenhårdt materiale og afgørende for, om en organisation kan forløse dens fulde potentiale.  Pilen peger altid på lederne.

Når Else hænger og dingler mod sin vilje over en seng i en plejebolig i Aarhus, er det et ledelsessvigt, og når der bliver talt grimt til børnene i en daginstitution i København, og kvaliteten i øvrigt halter, så ryger lederen.

Ledere har sagt ja tak til et ansvar, som rækker ud over dem selv, og med en ledergerning følger opgaven med kontinuerligt at arbejde med at forstå sig selv, sine reaktionsmønstre og hvordan man påvirker andre. Hvis man ikke ved, hvor man skal begynde med den del, vil jeg anbefale, at man tager fat i Agnete Gersing og Kirsten Hvid-Andersens nye bog.

Agnete Gersing har været topleder i mange år, og i nogle af årene har hun benyttet Kirsten Hvid-Hansen som sparringspartner og coach. Bogen former sig som en løbende samtale, hvor de begge folder læring, erkendelser, ideer, tanker og tvivl ud. Og de går til stålet. Deres eget vel og mærke.

De fortæller åbent om deres styrker og svagheder, om hvordan de arbejder med sig selv og med deres ledelsesteam. De prøver at forstå, og de reflekterer over de ledelsesmæssige udfordringer, de møder på deres vej, de åbner deres værktøjskasser og viser os, hvordan de øver sig i at bruge redskaberne. Nogle gange rammer de rent, andre gange bøjer sømmet, men de bliver altid klogere – netop fordi de insisterer på det.

Ret vild

Der er flere ting ved bogen, jeg falder på halen over. Jeg er først og fremmest vild med, at begge forfattere arbejder systematisk med at udvikle deres personlige kompetencer. Det er ambitiøst og inspirerende.

Jeg er også vild med, at de i den grad sætter sig selv i spil. De lægger ikke fingre imellem og fortæller også om det, der er svært uden på noget tidspunkt at løfte pegefingrene.

Endelig er jeg vild med, at de sætter deres erkendelser og refleksioner i relation til opgaven med at udvikle deres organisationer, og er bevidst om, at organisationskulturen et spejlet på den kollektive ledelses adfærd og beslutninger.

Kultur som bremse eller motor

Kultur manifesterer sig på mange måder i en organisation. Det åbenlyse er fx sproget, brug af symboler, påklædning og hilsemåder. Det mere subtile er det, som sidder i væggene, og som kan være svært at se for dem, der har kigget på de vægge i mange år. Nye øjne ser ofte mere klart, og oplever tydeligere de organisatoriske uskrevne normer. Hvordan hjælper man hinanden? Hvad giver anerkendelse? Opleves succes som et nulsumsspil? Er mental modenhed et kriterium for forfremmelse? Arbejder man sammen som et kollektiv eller har man mest øje for det, der ligger indenfor egen butik? Er man nysgerrig overfor nye måder at problemløse og samarbejde på eller vil man helst gøre, som man altid har gjort? Er man interesseret i fælles udfordringer eller går man meget op i grænsedragning mellem afdelinger og kontorer?

En organisationskultur er udtryk for en kollektiv læring af, hvad der i organisationen er gangbar mønt. Den er en sejlivet størrelse og overlever i fin stil nok så mange skåltaler og hensigtserklæringer.  

Kulturen kan ifølge forfatterne være en ekstra motor eller en effektiv bremse – og det er toplederen og de øvrige ledere, som bestemmer, om den skal være det ene eller det andet. Motor eller bremse. Lederne bestemmer. Pilen peger på dem.

Agnete Gersing og Kirsten Hvid-Hansen: Pilen peger på dig. 296 sider. Er udkommet på Gyldendal Business.

Emneord
Boganmeldelser

Kommenter denne artikel

Skriv kommentar
Svar på dette indlæg: Ledelse, der er lige til at falde på halen over Felter med * skal udfyldes
 
Se flere kommentarer

Skriv hvad du søger