Offentlige ledere – vi skal lede og samarbejde på tværs, fordi det er til gavn for borgerne Jette Runchel blogger om sit syn på offentlig ledelse anno 2020

Ledelse efter coronakrisen: Bring mod, tillidsfuldt samarbejde og handlekraft med ind i en ny hverdag

Af Jette Runchel , mandag den 18. maj 2020 kl. 11.30

Offentlige ledere og politikere har udvist mod, handlekraft og tillidsfuldt samarbejde under krisen, og det skal vi bringe med videre. De ledelsesgreb er der brug for, når vi skal forsætte med at skabe tværgående løsninger og gøre tingene på nye måder til gavn for borgerne. Det virker når politikere viser tillid til lokale lederes dømme- og handlekraft. Når topledere som jeg viser tillid til mine institutionslederes dømme- og handlekraft. Når institutionslederne viser tillid og giver plads til mellemlederes og nøglemedarbejderes dømme- og handlekraft.

I genåbningens fase 1 har vi i kommunerne fået helt ekstraordinært stramme sundhedsfaglige retningslinjer ind over vores hverdag. Det gælder for både børnene og de ældre, og jeg har indimellem været bekymret for, om vi i topledelsen lagde for stort et pres på vores ledere i fronten i forhold til selv at komme med en løsning, en plan! Skulle eller kunne vi have hjulpet vores ledere i fronten mere, fyldt rammerne mere ud, end vi gjorde? Omvendt kunne jeg ikke se, at vi kunne lave helt centrale detailplaner for en genåbning, som er så afhængig af fysiske forhold i såvel uderum og som afstande i den konkrete indretning.

Gode samtaler med daginstitutions-, plejehjems- og skoleledere fra min organisation har betrygget mig i, at vi i vid udstrækning gjorde det rigtige ved at definere opgaven, sætte rammen og lade vores dygtige ledere og medarbejdere fylde den ud med afsæt i lige præcis deres faglige kompetencer, geografi, og fysiske rammer.

Jeg er både imponeret af og stolt over, hvordan de lykkes med at løse en stor udfordring på rekordtid. De har kastet mange kræfter og al deres faglighed ind i det. De har mobiliseret tillidsfolk og medarbejdere, sat rammer, sat opgaver i gang, kommunikeret til forældre, bestyrelser, medarbejdere, kolleger og chefer; de har rummet medarbejdernes usikkerhed ved at skulle møde ind til opgaverne på en ny måde. Dér har de stået med ro og overblik – stærke faglige ledere klar til næste overraskelse, næste korrektion i vilkår og retningslinjer, næste opgave.

Ledelse kan noget – når vi tager det på os

Hvad er det, vi kan i kriseledelse? For vi er lykkes med meget, ikke kun i Albertslund kommune, men også hos mine andre kollegaer fra kommunale, regionale og statslige organisationer, og i samarbejdet imellem og med den private og civile sektor. Krisen har skærpet vores fokus på opgaven, borgerne er hele tiden i fokus, vores faglighed er i endnu højere grad sat i spil, faggrænser er blevet opblødt, og meget som før ikke var muligt, har kunne lade sig gøre. Vi har lænet os åbent ind i samarbejdet, været modige og sårbare, for ingen af os har prøvet denne situation før. Der har ikke været entydige rigtige eller forkerte svar, men måder der kunne føre tingene i en bedre eller værre retning. Kendte løsninger virkede ikke, helt nye løsninger måtte laves, og vi har hverken kendt eller kunne fjerne alle usikkerheder, for det er komplekst og dilemmafyldt. Men vi har handlet. Vi har haft fokus på opgaven og ikke brugt tiden på at tale om rammen eller vilkårene givet fra politisk niveau – men fokuseret på, hvordan vi ville løse opgaven. Og vores politiske ledelse har givet os rammen og friheden til at finde de rigtige løsninger.

Vi har haft Corona som den fælles brændende platform og haft et entydigt fokus på at løse den situation bedst muligt for borgerne og for vores samfund. Jeg har selv oplevet, at den ledelse, jeg udøver, er blevet mere bevidst. Det samme siger de kollegaer, jeg har talt med. Jeg har oplevet, at situationen har fået mange ledere til at læne sig mere frem, udvise tydelig handlekraft og et stort mod, selvom muligheden for at fejle hele tiden ligger og lurer – vi har jo ikke prøvet det her før. Det gør en forskel, når vi tager lederskabet på os.

Der skal være tillid, hvis vi skal lykkes med at lave tværgående løsninger

Krisen har skabt en ny dynamik mellem top og bund i organisationer, centralt og decentralt. Det er gået stærkt, hvilket blandt andet har resulteret i, at en stor del af beslutningskompetencen er rykket ned i ledelseskæden, tæt på frontlinjen, tæt på kerneopgaven. Opgavedelingen har været klar: Centrale enheder har sat rammerne, koordineret, fulgt op og evalueret og stået på mål for mulighederne for at udnytte ressourcer, metoder og ideer på tværs. Frontlinjelederne har fagligheden og har udvist et stort engagement, mod, kreativitet og handlekraft til at lave gode faglige løsninger, der fungerer inden for den givne ramme og retning. Stor respekt for det. Det skal vi lære af!

Centralt må vi have tillid til, at opgaven kan løses decentralt. Der skal selvfølgelig være tydelighed om, HVAD opgaven er, men derefter må vi give rum og plads til, at der decentralt laves en plan for HVORDAN. Det gælder fra det politiske niveau og ud mod os i statslige styrelser, regioner og kommuner; og det gælder fra topledelsen og ud i organisationen, hvor frontmedarbejdere møder borgerne. Det er politikernes opgave at udvise tillid til, at vi offentlige ledere kan løfte opgaven med at implementere den politiske retning og de politiske mål. Politikerne skal give plads og tid til, at ledelsen kan løfte opgaven, samtidig skal vi som offentlige topledere udvise samme tillid og plads til, at der udøves ledelse i hele ledelseskæden.

Fortsæt med at være modige

Hvis vi forsat skal lykkes med tværgående løsninger, som vi gør nu under coronakrisen, er det afgørende, at vi tør stå på mål for vores faglighed, samtidig med at vi er åbne over for andres perspektiver, at vi lytter og tager ved lære af erfaringer og viden fra andre fag- eller sektorområder, så vi kan udvikle nye fælles standarder.

At lede på tværs og skabe helhedsorienterede løsninger for borgerne kræver mod, da vi må stille os sårbare og åbne over for at gøre tingene på nye måder, hvor vi kan blive nødt til at prøve noget af, som måske bliver en succes og måske indebærer fejl. Vi skal gøre endnu mere af alt det, som vi har gjort i denne krisetid, selvom vi som offentlig ledere hele tiden er i søgelyset for fejl og sprækker i vores faglighed. Vi skal være modige, vi skal bruge - og stå op for - vores faglighed, samtidig med at vi er nysgerrige på hinandens fagligheder og områder.

Lad os åbne vores ledelsesrum

Udover at være nysgerrige, må vi åbne vores ledelsesrum. Der sker noget, når vi åbner vores ledelsesrum, er villige til at dele vores erfaringer og erkender at fejl vil blive begået, fremfor at værne om vores ledelsesrum og vores del af organisationen. Så arbejdes der med stor fleksibilitet og kreativitet. Vi handler og får det gjort - sammen.

Jeg er nysgerrig på at høre andre lederes refleksioner om deres egen ledelse i denne tid, og derfor vil jeg invitere ledere til at dele deres erfaringer og erkendelser i en artikelstafet på Ledelsesugens LinkedIn. Følg med.

Skriv en kommentar
Svar på dette indlæg: Ledelse efter coronakrisen: Bring mod, tillidsfuldt samarbejde og handlekraft med ind i en ny hverdag Felter med * skal udfyldes
 
Jette Runchel

Jette Runchel

Ambassadør for offentlig Ledelse 2020

Jette Runchel blogger om sit syn på offentlig ledelse anno 2020

Skriv hvad du søger