Offentlige ledere – vi skal lede og samarbejde på tværs, fordi det er til gavn for borgerne Jette Runchel blogger om sit syn på offentlig ledelse anno 2020

Ledelse - ledelse - ledelse! Nærhedsreformen kalder på dygtig ledelse

Af Jette Runchel , fredag den 23. oktober 2020 kl. 08.00

Nærhedsreformen kalder på masser af ledelse og ikke mindst på dygtig ledelse

Nærhedsreformen tager lige nu sine første spæde skridt. I reformen ligger en stærk anerkendelse af vores mange dygtige og kloge medarbejdere, som er uddannet til og trænet i at udføre deres arbejdsopgaver selvstændigt og kompetent. Det gør de på en solid base af faglighed og et sikkert fundament af tillid – det helt afgørende for måden, vores samfund fungerer på.

Nærhedsreformen kalder på ledere, som kan skabe mening i reformarbejdet og har mod til at eksperimentere med nye styringsformer og nye måder at sikre borgernes deltagelse på – i både det nære borgerrettede perspektiv og i det bredere perspektiv på lokalsamfundets udvikling.

Men for at det kan ske, kalder nærhedsreformen på faglig ledelse, som giver rum til, at medarbejderne kan udfolde deres faglige kompetencer, og som samtidig sætter retning for, hvor vi skal hen, og hvilken værdi, vi skal skabe – sammen.

Dygtig faglig ledelse er ikke nok

At blive og være en dygtig leder – både i det faglige og i det tværgående – kræver, at man står stærkt i sin lederidentitet og rodfæstet i sin lederrolle. Det er ikke nok at være en dygtig faglig leder. Det er en vigtig forudsætning – men hvis man ikke står stærkt i sin lederidentitet og hviler i sin rolle som leder, kommer man let til at miste fokus.

Man risikerer at drukne i det faglige eller i personaleledelse og dermed tabe blikket for det store ansvar, man hele tiden har for at kunne skabe værdi for de børn, borgere, patienter, indsatte og udsatte, som vi er her for.

Hvordan kommer man så derhen – man kan jo ikke være den dygtige leder allerede fra dag ét?

Jeg tænker, det er en kombination af at træne, praktisere og uddanne sig – og af og til begå fejl. For min egen del har TID – forstået som erfaring opbygget over tid – været helt afgørende. Samtidig har oplevelsen af at kunne vokse som leder med en ”støttende hånd i ryggen” fra en chef, en direktør eller en dygtig medarbejder været fantastisk vigtig.

Jeg har været heldig at have haft rigtig gode chefer, som har stillet krav, og som har haft store forventninger, men som også har hjulpet til, hvis jeg kom ud, hvor jeg ikke helt kunne bunde. Det har skabt tryghed til at turde tage ét skridt mere og prøve noget nyt af og på den måde forhåbentlig være blevet dygtigere og mere bevidst om min ledelse og dens styrker og svagheder. Og dermed også mere modig.

Jeg har i hele mit liv som leder kunnet reflektere over og sparre med lederkolleger, ikke kun om opgaverne og min faglige ledelse, men også om min identitet og min rolle som leder.

Samtidig har jeg haft medarbejdere og ledere, som har udfordret mig på mine beslutninger eller min måde at håndtere en sag på. Deres ærlige mod- og medspil har bestemt betydet, at jeg har fundet frem til min identitet som leder, chef og direktør.

Hvad med næste generations ledere – hvor mange holder året ud?

Vi har udfordringer med at rekruttere nye ledere. Det gælder bl.a. i sundhedsvæsenet, hvor de unge læger fravælger ledelse. Det gælder på det pædagogiske område, i pleje og mange andre steder. Vi, som sidder i ledelsesfunktionerne i dag, skal sammen med vores politiske ledelse sikre, at vi også fremadrettet kan tiltrække og fastholde dygtige ledere.

Jeg kan nogle gange tænke på, om vi giver den nye leder gode nok forudsætninger for at kunne træde ind i lederjobbet og muligheder for at udvikle sin lederidentitet. Har vi i tilstrækkeligt omfang fokus på oplæring i form af praktiske træningsbaner og uddannelse? Kan vi gøre noget særligt for nye ledere de første 6 måneder, f.eks. ”ny i ledelse”-forløb? Det kunne få nye ledere til at lande i det nye job og finde det realistiske næste skridt.

De, som er nysgerrige på ledelse, skal have mulighed for at afklare, om ledelse er noget for dem. Samtidig skal organisationen have mulighed for at vurdere, om det er et godt match. Der kan i organisationer ofte være en konfliktskyhed omkring, hvor i processen, der bør tages stilling til den nye leders fremtidige vej – måske er det ikke ledelsesvejen.

Hvem har egentlig ansvar for at udvikle ledere, der er dygtige til ledelse?

Vi har ansvaret. Så enkelt kan det siges. Vi har alle i organisationen et ansvar for de nye i ledelse.

Den nye leder på vej skal gribe mulighederne, lytte, være klar til at tage imod feedback og være vedholdende i sin rejse hen imod udviklingen af sin lederidentitet.

Vi som ledere/chefer/direktører skal give en ”støttende hånd i ryggen”. Det handler netop om at hjælpe de nye i ledelse med at dele elefanten op i bidder og gøre opgaven overskuelig. Og så skal vi være der for dem – også når de begår en fejl eller agerer anderledes, end vi umiddelbart lige havde tænkt.

Vi skal på alle niveauer være med til at sikre en arbejdspladskultur, hvor vi har tillid til hinanden – både fagligt og ledelsesmæssigt. Gode, tillidsfulde medarbejdere, der har mulighed for at udføre deres arbejdsopgaver selvstændigt og kompetent, kan være med til at styrke en dygtig leder – en dygtig leder, der har lyst til at blive og udvikle sig i rollen som leder. Det er helt afgørende for opbakningen til måden, vores samfund fungerer på.

Skriv en kommentar
Svar på dette indlæg: Ledelse - ledelse - ledelse! Nærhedsreformen kalder på dygtig ledelse Felter med * skal udfyldes
 

Skriv hvad du søger