Søren Kierkegaard sagde så klogt: ”Alle vil udvikling, men ingen vil forandring”. Det gælder også i den offentlige sektor. Nogle af de seneste årtiers buzzwords har været udvikling, omstilling, effektivisering, modernisering – og senest innovation. Er det nyeste af slagsen – innovation – udtryk for en ny dagsorden for det offentliges virksomhed, eller er det blot et nyt varmluftbegreb i den lange række af noget, man ikke kan være imod?
Med den økonomiske krise er kravet om innovation stærkere end nogensinde hos de offentlige ledere. Hvor hovedansvaret for enhver leder i dag er økonomi, personale og fag, må man tilføje kravet om nye løsninger – innovation – som det fjerde og uomgængelige krav om at skabe en kvalitativ forandring og en permanent og systematisk aktivitet, der gennemsyrer det enkelte område, hvor der skabes innovative løsninger.
Hvad er så særkendet ved innovation? Det er løsninger, som antaster grundlæggende værdier og antagelser. Ikke blot effektivisering, som er løsninger, hvor man får mere af samme slags for mindre. Innovation skaber noget grundlæggende nyt, det der i fagsproget kaldes ”double loop learning”.
Et godt eksempel fra sportens verden er The Fosbury Flop. En af atletikkens store discipliner, højdespring, havde i 60'erne nået sit højdepunkt omkring to meter med væltespringet.
Da Dick Fosbury ved OL i Mexico i 1968 begejstrede verden med at nytænke højdespringet ved at hoppe baglæns over barren og udnytte benmusklerne på en ny måde, var der tale om virkelig innovation. Det betyder, at atleterne med Sotomayers rekord nu springer langt højere, rekorden er 2,45 meter.
Skal den offentlige sektor fornyes og skabe løsninger, må vi udvikle de kommunale Fosbury Flops og ikke forlade os på væltespringet.
Barriererne for vanetænkning og mere af samme slags findes over alt. Nok mest hos de traditionelle professioner, som helst er fri for indblanding og nymodens løsninger, fordi faget – sygeplejen, skolegerningen, socialrådgivningen, ingeniørarbejdet – bedst løses som god faglig tradition foreskriver med udgangspunkt i den uddannelsesinstitution, hvor man trådte sine faglige barnesko.
Men opgøret mod vanetænkning er også en udfordring for lederne. Vi skal som ledere være selvkritiske og ikke mindst bevidste om, at hvis innovation skal forankres i organisationen, så skal vi være rollemodeller og gå forrest. Her ligger den store udfordring.
Den økonomiske dagsorden er også en innovationsdagsorden. Når vi ikke har markedet til at presse innovation og nytækning igennem, må vi forlade os på organisationens evne til selv at forny sig ved pres udefra, ovenfra og nedefra - og ikke mindst indefra. Her står lederen med innovationskravet, når opgaven løses, oftest i en uendelig omstillingsproces. Velfærdslederne i frontlinjen af den kommunale velfærdsservice har sammen med medarbejderne hovedansvaret for, at innovationen lykkes. Innovation er ikke et buzzword, hvis vi tager opgaven på os.