Seniorlivets muligheder og begrænsninger Grethe Andersen blogger om seniorlivets muligheder og begrænsninger

Styring versus Lederskab – Modestrømninger versus forskning

Af Grethe Andersen, torsdag den 25. januar 2018 kl. 10.30

Jeg havde for snart 20 år siden meget glæde af at erhverve en diplomuddannelse i pædagogisk ledelse. Uddannelsen var i høj grad målrettet jobbets udfordringer. Det er interessant at følge tidens modestrømninger og samtidig holde dem op mod anbefalinger fra uddannelsesforskere. Andy Hargreaves er den internationalt anerkendte uddannelsesforsker, der med sin forskning, formidling og rådgivning inden for skoleudvikling har sat sit præg på uddannelsessystemer i hele verden, herunder Californien og Ontario i Canada. Jeg var som medlem af Skolerådets formandskab med til at sætte fokus på Ontario, og mine eksamensopgaver, da jeg i sin tid tog en rækker eksamener på diplomniveau – anvendte jeg Andy Hargreaves i mine referencer.

Andy Hargreaves gør det klart, at god undervisning forudsætter individuelt kompetente lærere, engagerede lærere, der samarbejder, og lærere, der udøver dømmekraft i den konkrete undervisningssituation, det vil sige, som handler på grundlag af evidens og erfaring. Et af midlerne til det er professionelle læringsfællesskaber, der kan være den ramme, inden for hvilken den professionelle kapital kan investeres, vokse og give afkast. 

Professionel kapital kan være fundament for blivende forandringer mod en bedre skole, der uddanner samarbejdende verdensborgere med kritisk sans og empati. Skoleudvikling handler i bund og grund om at udvikle læreres kompetencer, så de sikrer de bedste rammer, inden for hvilke eleverne kan lære mest og trives bedst. Det er fristende for skoleledere, forvaltning og politikere at lade sig rive med nye pædagogiske påfund og fikse ideer lige fra Leadership Pibeline til datastyrede skoler. En langsigtet investering i lærerne giver langt større afkast end sådanne snuptagsløsninger i form af dygtigere lærere, en professionel læringskultur og i sidste ende endnu dygtigere elever. Hargreaves behandler dette med begrebet om professionel kapital, der består af tre kapitalformer: Menneskelig kapital, dvs. den enkeltes talent, engagement, viden og færdigheder. Social kapital, dvs. mængden og kvaliteten af interaktioner og sociale relationer i gruppen. Beslutningskapital, dvs. erfaring, dømmekraft og håndtering af kompleksitet.

Jeg skrev bogen ”Pædagogisk ledelse i mange refleksioner” i 2002. Jeg anvendte min viden fra den pædagogiske diplomuddannelse til at analysere mine udfordringer som skoleleder. Hargreaves anbefalede den gang samarbejdsrelationer, som baseret på arbejdsfællesskab. I modsætning til påtvungen kollegialitet er samarbejdsrelationerne mellem lærerne her baseret på frivillighed, spontanitet og uforudsigelighed. Samarbejdsrelationerne er desuden ikke begrænsede i tid og rum, men foregår uformelt, løbende og efter behov. Arbejdsfællesskabet er udviklingsorienteret og dets resultater er i udgangspunktet uforudsigelige. Samarbejdet tager oftest udgangspunkt i deltagernes erfaringer, interesser, personlige skøn og deres professionalisme, hvor motivation, autonomi, frihed og egne erfaringer og viden spiller en stor rolle. Selvledelse er frihedsledelse – frihed til at skabe noget nyt og udvikle sig. Den samstemte kultur styres via visioner, værdier og fælles spilleregler og principper. Hargreaves argumenterer på det tidspunkt for, at individualismen (traditionen for at arbejde alene) i skolen skal begrænses, men at der fortsat skal være plads til individualiteten, dvs. til individuel udfoldelse og handlingsrum, så den skæve, originale og anderledes lærer, der er kreativ og tør tage initiativer og gå på tværs af etablerede normer, kan udfolde sig. Er der ikke det, består der en risiko for, at det i stedet bliver fællesskabets konsensuskultur, som sætter dagsordenen.

Overordnet set betragter han ligeledes ledelsesteamet som et arbejdsfællesskab, hvor gevinsten netop ligger inden for følgende områder: Moralsk støtte: styrker beslutsomhed; tillader sårbarhed at blive luftet; bærer igennem fejltagelse og frustration, der følger med ændringer på et tidligt stadium. Øget effektivitet øger kvaliteten af medarbejdernes læring gennem øget kvalitet af pædagogisk ledelse; tilskynder til at eksperimentere; øget effektivitets bevidsthed hos ledelsen. Mindre overbelastning tillader deling af byrder og pres stammende fra øget arbejdskrav og forandringer, således at der bæres i flok. Situationsbaseret viden. De to værste former for viden er uvidenhed og skråsikkerhed. Et arbejdsfællesskab skaber en kollektiv professionel selvtillid, som kan hjælpe ledelsesteamet til at modstå tendensen til afhængighed af falske videnskabelige sandheder om undervisningseffektivitet, lærereffektivitet og skoleeffektivitet og øget refleksionskapacitet. Arbejdsfællesskab i dialog og handling er kilder til feedback og sammenligning, der kan få ledelsen til at reflektere over egen praksis og dermed genformulere den på en mere kritisk måde. Man kunne kalde det en endeløs forbedringsproces, idet man bør stræbe efter stadig større dygtighed på den ene side og på den anden side pludseligt mulige løsninger på lynhurtigt skiftende problemer.

Vi kan stadig lære af Hargreaves, der i 1994 skriver, at når skolebaseret ledelse indføres gennem et helt skolesystem i en kontekst af centralstyring konkretiseret ved stram styring af læseplaner og nye evalueringskrav er det ingen vej til myndiggørelse, men en kanal til at fordele skyld igennem. Hvis målstyring betragtes som et instrument til at påvirke arbejdet i de udførende led i den kommunale multiorganisation, må den forventes at sætte spor i de opgaver, man varetager, og den måde man varetager dem på. For det første er det vigtigt, at de ansatte føler, at det er deres mål (at de oplever ”ejerskab” til målene som det ofte nævnes i normative litteratur om målstyring). Gennem deltagelse i målformulering opnås indflydelse på egne arbejdsopgaver, herunder succeskriterier. For det andet er forventningen, at kendskabet til målene tjener som rettesnor til prioritering. Målene funger som aftale eller ”uformel kontrakt”. Som kritik kan anføres, at målstyring ikke har effekt i de udførende led, fordi medarbejderne opbygger arbejdsrutiner, holdninger og værdier, styret af andre hensyn end dem, der kommer frem i officielle målformuleringer. Målformuleringer i form af skoleplaner og målpile kan virke som symbol udadtil som tegn på moderne politik og administrativ styring, men de sætter ikke nødvendigvis igennem i udførende led.

I relation til styringsperspektivet er det for Hargreaves et grundlæggende valg mellemrestrukturering som bureaukratisk styring og kontrol, hvor lærerne kontrolleres og reguleres, så de kan forestå den praktiske gennemførsel af andres bestemmelser eller restrukturering som professionalitet og myndiggørelse, hvor medarbejderne støttes, opmuntres og gives nystrukturerede muligheder for selv at samarbejde og samskabe med udvikling og forbedring på linje med ledelse, forældre og elever. Det handler i dag stadig om styring versus lederskab samt modestrømninger versus forskning.

Skriv en kommentar
Svar på dette indlæg: Styring versus Lederskab – Modestrømninger versus forskning Felter med * skal udfyldes
 

Skriv hvad du søger