Ambitiøs skoleledelse Grethe Andersen blogger om ambitiøs skoleledelse

Refleksioner over skoleledelse

Af Grethe Andersen, mandag den 15. maj 2017 kl. 07.00

Som det øvrige arbejdsmarked må vi nødvendigvis i skoleverdenen omforme og omstille i retningen af et kompetencemiljø, hvor udviklingen af alle medarbejderes og ”virksomhedens” kompetencer er vejen frem. Hvor arbejde og kompetenceudvikling smelter sammen og bliver to sider af samme sag. I dag stilles der krav om, at skolens leder tager ansvar, er dynamisk og inspirerende og går i spidsen for den kommende udvikling i folkeskolen ved at indrette virksomheden sådan, at der løbende kan foregå en effektiv kompetenceudvikling hos alle medarbejdere. Det er dog ikke nok at kvalificere ledelsen, det handler også om at kvalificere organisationen til at acceptere ledelse. Samtidig er det nødvendigt med en fundamental anderledes organisations- og udviklingstænkning, end den vi i skolen har traditioner for. Ledelsen skal kunne tilrettelægge en organisatorisk læring, således at hele skolen opbygger professionalitet.

Jeg har oplevet den store ledelsesmæssige udfordring var at uddelegere ansvar via selvstyrende medarbejderteam som et middel til at udvikle en lærende organisation, hvor ikke kun børnene lærer, men også vi voksne lærer, udvikler os, uddanner os, opbygger nye kompetencer, aflærer og reflekterer. Ledelse af selvstyrende team er ledelse af lærings- og ledelsesprocesser. Ledelsens rolle som forhandler i udviklingsprocessen er ligeledes af afgørende betydning for at kursen mod visionerne kan holdes. Med en konstruktivistisk synsvinkel er skolen som et autopoietisk, selvreferentielt lukket system med sine egne love og spilleregler nødt til at kunne afklare og reducere sin egen kompleksitet gennem fastlæggelsen af fælles værdier og vision. Skabe sin egen profil ved at sætte fokus på nogle bestemte afgørende værdier. Enighed kan kun betragtes som en mulighed. Organisationens virkelighed er baseret på ustabilitet, konstant og kontinuerlig forandring, usikkerhed og konflikt. Legitimitet er ikke knyttet til konsensus og enighed, men om at afklare, hvor man er uenige i erkendelse af, at man ikke kan blive fuldstændig enige. 

Organisationen må i stedet bruge kræfter på at skabe plads til dialog og refleksion som grundlag for organisationsudvikling. Det er i det ”rum” hvor ”forstyrrelsen” og de anderledes vinkler i organisationen kan anvendes til at komme videre i retning af de overordnede værdier og visioner for virksomheden, at de enkelte aktører oplever at der gives plads for forskelligheden og at man netop lærer og er aktiv deltager i sin egen og dermed i organisationens udviklingsproces. 

Skolelederens rolle bliver at skabe motivation og udfordringer for personalet. Være den støttende og den der bakker op om nye ideer. Være lyttende og opmuntrende. En funktion som forhandlingsleder der forstår betydningen af regler og mål, men som også ser på den enkeltes behov. Være den der drejer problemer og konflikter over som en uundgåelig og lærerig del af det at være lærende. En vigtig opgave for personalet og skoleledelsen er at lære at håndtere konflikter så de kan bruges konstruktivt og ikke destruktivt. 

Et fælles værdigrundlag er vigtigt for et godt teamsamarbejde i professionelle læringsfællesskaber, som vil give eleverne mulighed for at udvikle sin egen personlighed og identitet i gode trygge sammenhænge. Skolen som organisation kan tilrettelægge muligheder for aktørernes kreativitet. Varig kreativitet forudsætter, at kolleger solidarisk værdsætter den. Det at afprøve nye idéer må nødvendigvis være norm i kulturen. I en cirkulær forståelsesform er en grundlæggende antagelse, at alle implicerede parter i en eller anden forstand er medansvarlige for organisationsmønstres eksistens og dermed også for dets ændring. Enhver aktør kan – ved at ændre sin egen medvirken – være med til at ændre det samlede mønster. Professionelle læringsfællesskaber, hvor alle først og fremmest har fokus på kernedelen fremmer den refleksive tænkning og metalæring og skaber grobund for dialog og handling omkring udviklingen af skolen. 

Spørgsmål om i hvilken udstrækning ledelsen skal styre udviklingsprocessen og i hvilken udstrækning processen skal bygge på selvudvikling er i den forbindelse vigtig. Ledelsen må afklare hvordan man vil skabe en forandringskultur (forandringsvilje), hvordan man vil etablere selvstyre (kontrol – tillid), hvilke strukturer man vil etablere og hvordan man vil sikre den fortsatte udviklingsproces. Det ligger i begrebet en lærende organisation, at ledere er ledere af lærernes lære- og ledelsesprocesser, ligesom lærerne er ledere af elevernes lære- og ledelsesprocesser. Antagelsen bygger på et positivt humanistisk medarbejdersyn, hvor vi antager og forventer at den enkelte tager ansvar for egen læring og fortsatte udvikling.  At skabe vilkår er at scanne omverdenen såvel internt som eksternt. Lederen skal have fingeren på pulsen m.h.t. hvor de enkelte team udviklingsmæssigt er og samtidig kunne formå at støtte op ved at skabe vilkår med udgangspunkt i nærmeste udviklingszone. Samtidig er det væsentlig at sikre forstyrrelse, udvikling sker i brudfalden mellem stabilitet og kaos. En dialektisk teamledelse kan være med til at øge legitimiteten i ledelsesprocessen i forbindelse med etableringen af selvstyrende team. Både som eksemplarisk model for teamene men også ved at kunne sikre en alsidighed i ledelsesprocessen. Det er afgørende med en samstemt ledelse, hvor de ”blinde pletter” lettere kan findes.

Legitimering af ledelsens opgave kan øges gennem centralt fastsatte visioner og handleplaner for et skolevæsen. Aalborg Kommunale Skolevæsen har med de centralt bestemte visioner og handleplaner for det samlede skolevæsen gjort det til en mere legitim affære at skabe forandringer og udvikling på de enkelte skoler. Når man fra central hold signalerer, at det er nødvendigt som medarbejder i skolevæsenet at være med til at leve op til skolevæsenets målsætninger og handleplaner overtager Skoleforvaltningen til en vis grad skoleledelsens rolle som formidler af hvad der er opgaven. Ledelsens rolle bliver da mere at finde ud af hvordan de fælles hensigter skal udmøntes på de enkelte skoler. Et sådant fælles fodslag for et skolevæsen skal holdes op imod de konsekvenser der kan være for de enkelte skolers egenart og autonomi.  

Viden-, læring- og kompetenceudvikling er central. Som en lærende organisation må vi skabe vilkår for erfaringsudveksling, refleksion, videndeling og kompetenceudvikling samt skolens status i relation dertil. Ledelse bliver til i samspillet mellem mennesker. Både brugere og medarbejdere bliver mere og mere forskellige og dermed sværere at tale til med én stemme. Det er at sprænge rammerne om den klassiske forestilling om, hvad en folkeskole er. 

Skoleledere skal være vilde med, at der sker noget. Hele tiden. Der skal være gang i den, Skolens opgave er at bygge bro mellem børnenes verden og det omgivende samfund. Pædagogik handler ikke vare om at lære i et isoleret klasseværelse. Det er skolens fornemste opgave at bygge bro og at vise børnene vej ind i kulturen. Her skal skolelederen gå forrest og anvise lærerne vejen.

Der er mange potentielle konflikter for en skoleleder. Han/hun må ikke være bange for at skabe klarhed; må ikke være bange for at stille spørgsmål til sin lærere: Hvad er vigtigt for dig i din pædagogik? Hvilke principper arbejder du efter? Får du tilstrækkelig med anerkendelse? Hvad har du brug for fra mig som din leder? Hvad lukkedes rigtig godt for dig? Hvad er der uenighed om i lærergruppen? Vel vidende at ”flokken” kan overtage den enkeltes integritet og mening. Genuin nysgerrighed og fundamental opbakning er et af den gode skoleleders kendetegn.

Det kan være hårdt og er et 24-timers job at være skoleleder. Og det er et fantastisk job. En slags rigtig langt maratonløb. Man skal finde sig rytme. Det handler ikke om at vinde, men om at gennemføre. Det er ikke rart at måtte give op. At lede er at oplyse, at anerkende og konstant at vise nysgerrighed. Og nøglen til forandring ligger paradoksalt nok i at skabe stabilitet og forudsigelighed.

Lært af erfaringerne må lederen fokusere på det væsentlige ved at sige fra over for tidsspilde og tomgangsaktiviteter og sørge for at tage tid til at tænke og tage ansvar for organisationens, teamledelsens og egen læring. At skabe retning for skolens kollektive energi ved at fokusere på det væsentlige og udsulte det uvæsentlige sker ved eksempelvis at flytte energien og opmærksomheden fra det/de negative til det/de positive. Når vindene blæser for kraftigt bygger nogle vindmøller andre læhegn. Der er brug for såvel vindmøller som læhegn. Et læhegn til beskyttelse er en tryg foranstaltning. En velfungerende teamledelse, hvor man ”passer på” hinanden er en vej til at skabe den tryghed, vi som ledere har brug for. Konflikter vil langt hen ad vejen udfordrer lederen både som professionel fagperson og som menneske. Ligesom enelæreren er død, så er enelederen det også, for man kan ikke som skoleleder rumme hele organisationens behov for ledelse. Ingen har fået alle dyder på et fad, så der er brug for komplementære ledelsesteam til at løfte opgaven i dag.

Skriv en kommentar
Svar på dette indlæg: Refleksioner over skoleledelse Felter med * skal udfyldes