Seniorlivets muligheder og begrænsninger Grethe Andersen blogger om seniorlivets muligheder og begrænsninger

Perspektiver på skoleudvikling

Af Grethe Andersen, mandag den 18. april 2016 kl. 08.30

Den danske folkeskole er under udvikling – forhåbentlig ikke afvikling. For skoleforskeren Dalin er det vigtigt at pointere at hvad, der skal ændres i stor grad, er bestemmende for, hvordan det bør ske. Han kobler typer af forandringer sammen med niveauer for beslutninger: Skoleudvikling, som drejer sig om ændringer af skolens mål og funktioner (og som dermed er politiske), kræver en central beslutningsstruktur. Ændringer i roller, adfærd og holdninger kræver et størst muligt ejerforhold hos deltagerne. Beslutninger må derfor lægges så nær aktørniveauet som muligt. Samtidig påpeger Dalin, at fornyelser ikke kan spredes mekanisk fra et sted til et andet. Enhver skole må igennem en kontinuerlig læreproces og finde egne løsninger. Ingen bestemt ændringsstrategi er bedre end en anden. Strategier må relateres til skolens kontekst og hvad man ønsker at opnå, og som regel må flere strategier i et samspil.

Det først nævnte niveau drejer sig om styring. Skolen er politisk styret og dermed påvirket af skiftende politiske strømninger. Skoleledelse er at agere i et politisk og økonomisk rum, der konstant ændrer karakter. Skolen er samtidig en hierarkisk institution i den forstand, at der findes en række over- og underliggende niveauer. Som skoleleder befinder man sig i et dilemmafyldt spændingsfelt mellem forvaltning, tradition og profession. Skolen indgår dels i et forvaltningshierarki, hvor skolelederen som mellemleder har en underordnet funktion. Dels skal skolelederen lede et personale. Dertil kommer, at relationer mellem ledere og medarbejdere er farvet af traditioner over lang tid. Dalin har opstillet sine erfaringer i skoleudviklingens 10 bud:

  1. Skoleudvikling er en lokal proces. 
  2. Støtte fra central hold er af vital betydning. 
  3. Effektive netværk er nødvendige. 
  4. Udviklingsprocessen er en læreproces. 
  5. Tænk systematisk og stort. 
  6. Fokusér på det, der foregår i klasseværelset. 
  7. Tag udgangspunkt i, at læreren selv er i en læreproces. 
  8. Engagement på alle niveauer er nødvendigt. 
  9. Såvel centrale som lokale initiativer virker. 
  10. Hvis forældre og lokalsamfund engageres, bidrager det til succes

Skoleudvikling forudsætter samtidig, at skolen har en relativ autonomi, der sikrer, at deltagerne i udviklingen har direkte indflydelse på udviklingsprocessens form og indhold. Denne forudsætning svækkes, når skolernes udviklingsplaner bindes til mål- og rammestyring, hvis den egentlige funktion er bureaukratisk styring, kontrol og effektivitet. Skolen skal her afspejle markedssamfundet, hvor der er klare mål som grundlag for driftsvirksomheden.  Mål- og rammestyring bliver i den forståelse i stigende grad koblet med evaluering og kontrol (standardiserede) med krav om kvantitative og målelige resultater. Der er tale om en særlig logik, hvor strategisk handling er baseret på målrationel forståelse. Kompleksiteten reduceres, idet målrationalisering er baseret på entydighed. Med målstyringen er der derfor risiko for at opmærksomheden stjæles fra refleksion, læring og proces. Filosofisk set kan den logik ikke overføres på mennesker, idet vi så instrumenterer hinanden. Menneskelige relationer bygger på grund – følge og kan imidlertid ikke sættes på formlen: årsag – virkning. 

En målrationel tænkning passer ind i en hierarkisk forståelse af skolen som organisation, hvor lærerne agerer på tilskuerperspektiv med instrumentel sigte, hvorimod en værdiorienteret forståelse og værdibaseret styring giver medarbejderen mulighed for at agere i et deltagerperspektiv. På mange måder bygger målerationaliteten på empiri fra det paradigme, som industrisamfundet var baseret på. Et paradigme som kan karakteriseres ved troen på, at mennesket kan kontrollere verden, at udviklingen er forudsigelig og årsager og virkning kendte. Med målstyring som tekniske Top-down styring er jeg bekymret for, at vi er på vej til at underminere såvel lederens som lærerens autonomi og de menneskelige skøn. Der er tydeligvis risiko for, at råderummet i den enkelte skole gradvis bliver indsnævret, og dermed fjernes grundlaget for en deltagerstyret udvikling, der bygger på medejerskab. Faldgruber for udviklingen er:

Manglende forståelse for og accept af omstilling.

Kænguruorganisation. Modefænomener styrer skolen.

Fokus på daglig drift – nogle steder med få ressourcer, frem for omstilling og udvikling.

Manglende synliggørelse og involvering.

Aktiviteterne får karakter af luftkasteller og døgnfluer.

Manglende problemløsning og overblik

Manglende opfølgning, implementering og forankring

Manglende organisatorisk læring.

Dekobling.

Succeskriterier for udviklingen er:

Erkendelse af omstillingsbehov.

Veldefineret mål, der giver mening.

Ressourcer til at gennemføre.

Medejerskab og intern markedsføring.

Veldefineret aktiviteter og tiltag.

Projektledelse/teamledelse/pædagogisk ledelse/differentieret ledelse 

Implementering i drift – udvikling en del af hverdagen

Evaluering og opfølgning

Troværdighed.

Bekymring for Top-down styring af skoleudvikling er knyttet til risikoen for standardiseret tænkning og modellering. Man kan, og bør lære af andre og derved fremme en skoleudvikling, men modeller kan ikke kopieres. I relation til styringsperspektivet er det for Hargreaves et grundlæggende valg mellem restrukturering som bureaukratisk styring og kontrol, hvor lærerne kontrolleres og reguleres, så de kan forestå den praktiske gennemførsel af andres bestemmelser eller restrukturering som professionalitet og myndiggørelse, hvor medarbejderne støttes, opmuntres og gives ny strukturerede muligheder for selv at arbejde med udvikling og forbedring på linje med ledelse, forældre og elever. For Hargreaves er kernen i det at lære at forandre sig selv – det gælder både for mennesker og for organisationer, der skal gennemleve kaotiske perioder. Ligesom opgaven er med afsæt i den enkelte skoles ønsker og interesser for forandring – at kvalificere til at foretage forbedringer. 

Decentraliseringen og differentieret ledelse kan ses positivt som ramme for større grad af professionalisering, hvor det pædagogiske personale i takt dermed begynder at reflektere over og tage stilling til spørgsmål vedrørende roller, samspil, didaktik, metodik og lederskab. Kollegiale kulturer, hvor åbenhed og samarbejde er normen, fremmer skoleudvikling. Udfordringen ligger i at åbne brede valgmuligheder som respekterer de fagprofessionelles vurderingsevne og give dem større beslutningsmyndighed, opbygge tillid til samarbejdsprocesser, risikovilje og kontinuerlig udvikling. Hargreaves opsummerer følgende forudsætningerne for skoleudvikling:

Forandring er en proces ikke en enkeltstående hændelse.

Praksis ændrer sig før opfattelser – erfaringer og implicit viden gøres anvendelig som praktisk evidens.

Det bedste er at tænke stort og begynde småt.

Evolutionær planlægning er bedre end lineær planlægning.

Programerklæringer styrer ikke det, der virkelig har betydning.

En blanding af ”nedefra og op” - og ”ovenfra og ned” - strategier er mere effektive end når blot én af strategierne anvendes.

Konflikter er en nødvendig del af en hver forandring.

Medarbejderne er nøgle til ændringer.

Skriv en kommentar
Svar på dette indlæg: Perspektiver på skoleudvikling Felter med * skal udfyldes
 

Skriv hvad du søger