Ambitiøs skoleledelse Grethe Andersen blogger om ambitiøs skoleledelse

Nye handlemåder, tankemåder, og arbejdsmetoder

Af Grethe Andersen, tirsdag den 2. oktober 2018 kl. 10.30

Forandringshastigheden har ført ændrede styrings- og ledelsesforventninger ind i folkeskolen dels i form af markedets, statens og civilsamfundets forventninger, men også som en konsekvens af mere fokus på børns læring og dermed forskning og ny viden. Et af de grundlæggende spørgsmål er, om man vil se skolen som statens/kommunens forlængede arm eller skolen som et stats/kommunal støttet forlængelse af hjem og lokalsamfundets læringsbestræbelser? Svaret er afgørende for, hvordan man ser skoleudvikling som enten decentral eller central styret.

Hvor den offentlig sektor, og dermed folkeskolen, traditionelt har hentet sin legitimitet i demokratiske processer, må den nu også i højere grad hente sin legitimitet i en effektiv beslutningsproces og serviceproduktion med bedst mulige resultater og effekt. Alt sammen i spændingsfeltet mellem styring og lederskab, rationalitet og irrationalitet samt funktionel ledelse og relationsledelse. Gennemgående handler fornyelsestemaerne om, hvordan mennesker lærer at håndtere samfundets forøgede kompleksitet, så der opstår såvel noget personligt meningsfyldt som organisationsmæssigt og samfundsmæssigt betydningsfuldt.

Der skal særlige forhold til at ændre en organisation i form af en institution, som skolen må karakteriseres som. Opgaven er at konstruere en meningsgivende praksis, der vil blive anerkendt og legitimeret af stort set alle. Ikke forstået som en fast autoriseret ”mening”, men som en mening, der giver sammenhæng og skaber et midlertidigt system i kaos.

At få folk til at gøre det rigtige af sig selv handler på mange områder om at skabe vilkår, give slip, skabe rum for læring og refleksion, give muligheder, give feedback og være med til at udvikle kreativitet, strategisk tænkning samt kompetenceudvikle kompetencer til at reducere i kompleksiteten. Det er en særlig opgave at danne demokratiske mennesker som kulturbærer, kulturdanner og kulturpåvirker. Ledelse er positivt at lære, at lytte og blive klogere på sig selv, andre, opgaven – og livet. Bedre løn, større status. Ledelse er udfordringer, spændende, aldrig kedeligt. Du ved ikke, hvad dagen bringer. En evig balance mellem styring og lederskab, hvor en forudsætning er at udvikle og anvende mange optikker og perspektiver, afkode, udfordre og lade sig udfordre. Bagsiden af medaljen er et til tider uoverskueligt krydspres.  Et krydspres mellem økonomisk motiverede styringsforventninger og de pædagogisk motiverede ledelsesforventninger mellem politiske og professionelle forventninger m.v. Samt risikoen for at brænde så meget for opgaven og bruge så meget tid på arbejdet at man simpelthen brænder ud. 

Skolen er langt hen ad vejen stadig det yderste led i et myndighedshierarki, men i stadig højere grad en selvstændig strategisk enhed, der skal indgå i gensidige forhandlingsrelationer såvel eksternt med forvaltning, politikere og brugere som internt med medarbejderne og skolens elever. Det betyder, at man som skoleleder har et stort etisk ansvar begrundet i udøvelse af selvkonstitueret magt. Internt er legitimiteten i praksis knyttet til valg af handling, hvor de ”rigtige valg” i høj grad er et spørgsmål om holdninger og kultur. Hvad der er legitimt i en sammenhæng er nødvendigvis ikke legitimt i en anden.

Ledelse er et grundlæggende dilemma – hvor det handler om, at træffe den mindst dårlige løsning. Lederen handler – måske rutinepræget – og opdager bagefter, at handlingen har uventede konsekvenser og sætter bevægelser i gang. Eller lederen handler intuitivt, fordi det ikke er til at finde ud af, hvad der er brug for. At lære af analyse og lære af handling er to komplementære komponenter i læreprocessen. Processen kan illustreres som en uendelig sløjfe, som går omkring de to poler: Tænke og handle. Der er ingen tanke – handle diktonomi. Ingen handling udføres uden tankevirksomhed og ingen tanke udføres uden handling. 

At improvisere er at bygge på meta-intuitive hurtige koblinger mellem tidligere erfaringer og en ny situation. Nye opgaver kræver nye handlemåder, tankemåder, arbejdsmetoder og indhold i aktiviteter/læringsprocesser, der ikke er kendt på forhånd. Virkeligheden kan kun forstås i de betydninger, som de lokale konstruktioner har i de konkrete menneskelige fællesskaber og relationer. Med en narrativ tilgang fortælles historierne og myterne i organisationerne gang på gang. Historiefortælling skaber merfortælling, man får øje på noget nyt, noget mere. Historierne forandrer sig måske ikke ved at blive genfortalt, men det gør forståelsen af den. Kræfter slippes ud, troldens navn siges eller helt nye vinkler og perspektiver dukker frem. Hvad der først syntes som negative elementer i historierne kan senere måske ses som en nødvendig meget positiv del af udviklingen. 

Coaching er et glimrende redskab til at få fortalt fælles historier, få prøvet sine egne og andres billeder af og nå frem til nye versioner ved brug af forskellige optikker og perspektiver. Når virkeligheden er konstrueret af mennesker, er det muligt at udforske den ved at opsamle tekster (narrativer), som mennesker fortæller hinanden om, hvad vil det sige at leve og virke i den givne kontekst. Ved at anlægge en undersøgende tilgang til den andens historie fasciliteres den andens historiefortælling med de gode spørgsmål. En historiefortællende kultur fremmes af: Systemisk kommunikation, anerkendelse, professionel styring af fora for udveksling og udvikling, fokus på den gode historie, afmontering af ”hensynsbetændelse” og ensartethed som kulturform (mindst mulig fællesnævner) og ikke mindst en velfungerende professionel teamledelse, der støttes af velfungerende forvaltningsledelse.

Skriv en kommentar
Svar på dette indlæg: Nye handlemåder, tankemåder, og arbejdsmetoder Felter med * skal udfyldes
 

Skriv hvad du søger