Seniorlivets muligheder og begrænsninger Grethe Andersen blogger om seniorlivets muligheder og begrænsninger

Narrativer – historiefortællinger forandrer praksis

Af Grethe Andersen, onsdag den 28. september 2016 kl. 12.30

Anerkendende faglig ledelse drejer sig om at etablere en form for helhedsopfattelse og en form for personlig ansvar overalt i organisationen, således at den enkelte ser sig selv på en mere hel måde, dvs. ser sig selv som led i nogle større og mere velforståede, velformulerede systemer og helheder. Ledelsesopgaven bliver at skabe motivation og udfordringer for personalet, ligesom det er vigtigt at have øje for mønstre i relationer.

I en cirkulær forståelsesform er en grundlæggende antagelse, at alle implicerede parter i en eller anden forstand er medansvarlige for organisationsmønstres eksistens og dermed også for dets ændring. Enhver aktør kan – ved at ændre sin egen medvirken – være med til at ændre det samlede mønster i en kultur. Her er det centrale at arbejde med løsningsmuligheder ved at opløse problemet, fortælle nye historier og prøve nye handlemuligheder i overensstemmelse en narrativ tilgang. ”Det du lige har sagt, hvordan kan du formulere det positivt? Det går ud på at identificere nogle af de ”fortællinger”, som vi beretter om vores virkelighed. Med fortællingen danner historierne orden i kaos. Nye opgaver kræver nye handlemåder, tankemåder, arbejdsmetoder og indhold i aktiviteter/læringsprocesser, der ikke er kendt på forhånd. Virkeligheden kan kun forstås i de betydninger, som de lokale konstruktioner har i de konkrete menneskelige fællesskaber og relationer. Følgende spørgsmål kan anvendes til at få et øjebliksbillede – eller flere billeder af en skoles kultur:

Hvilke historier lever i den pædagogiske og ledelsesmæssige praksis – blandt elever, medarbejdere og ledelse? 

Hvilke historier fortæller vi for at give mening til og for at retfærdiggøre skolens praksis, fx via skolens værdigrundlag? 

Hvilke historier hører vi ikke fra væsentlige deltagere i dialogen – fx fra de stille medarbejdere, der ikke markerer sig på møder og andre fora 

Hvilke historier fortæller vi ikke i øjeblikket – bevidst og ubevidst – og af hvilke grunde? 

Hvilke mulige historier findes blandt skolens aktører – hvilke muligheder indeholder de, hvilke effekter kunne de skabe? 

Hvilke ukendte historier gemmer sig i skoleorganisationen – hvordan får vi dem og deres læringspotentiale frem? 

Hvilke historier kunne være med til at understøtte en ønsket udvikling – hvilke eksisterende gløder kan vi puste til? 

Den største del af ledelse sker i møder, hvor anerkendelse og gensidig tillid er en forudsætning for en åben dialog, ligesom en professionel tilgang er væsentlig at fastholde, hvor her og nu beslutninger konstant skal relateres til skolens interne overordnede mål, visioner og kultur samtidig med, at den eksterne legitimitet sikres ved at leve op til de eksterne forventninger og krav i form af  juridiske forpligtelser, kommunale visioner, mål, handleplaner mv. Dialogen er et glimrende redskab til at få fortalt fælles historier, få prøvet sine egne og andres billeder af og nå frem til nye versioner ved brug af forskellige optikker og perspektiver. Historiefortællingens åbne dialog konkretiserer de ellers luftige og svært beskrivelige begreber som værdier, visioner, strategier og mål med håndgribelige fortællinger, og derved bliver det muligt at opdage nye veje og ressourcer sammen. Med en narrativ tilgang fortælles historierne og myterne i organisationerne gang på gang. Fortælling skaber merfortælling, man får øje på noget nyt, noget mere. 

Kommunikationen – historiefortællingen – har en god effekt. Netop i det spændingsfelt mellem det, der gøres i praksis, og det, der fortælles og formidles, findes ”guldet”. Igen og igen mødes vi med krav om dokumentation. Også tolket som behovet for at formidle succeshistorier. Med fortællingen danner historierne også orden i kaos. Nye opgaver kræver nye handlemåder, tankemåder, arbejdsmetoder og indhold i aktiviteter, der ikke er kendt på forhånd, og her kan fortællingen reducere kompleksiteten i nutiden. Historiefortælling er en ny fremgangsmåde til at udvikle medarbejderne og deres fællesskab i organisationer. Det drejer sig om at være medforfatter til nye og bedre opbyggelige historier om lederes og medarbejderes kompetencer og identiteter. Ved at beskrive sin egen rolle og organisationens virke på en ny måde åbnes op for de mangfoldige muligheder, der gemmer sig i fortællingernes univers. Man frigør sig dermed fra de begrænsende historier for derigennem at skabe fokus på ting, der lykkes, og man udfordrer gængse antagelser af, hvad der virker og ikke virker. 

At kunne formidle det man vil som narrativer (fortællinger), er enormt effektivt. Langt mere end mængder af tørre strategiord på flotte PowerPoints.  Fortællinger åbner tilhørernes hjerte og hjerner. Den der lytter, placerer sig selv i subjektets sted, skaber egne billeder - og husker dem. Fortællinger rører vore følelser – uden at de er med, kan man ikke motiveres. En fortælling handler om viljestærke personer, der agerer i tid og rum, fordi de har et mål. At kunne fortælle sit budskab er derfor ikke kun at have anekdoter og eksempler i ærmet. Det er at bygge sine budskaber op i et længere forløb.

Historierne forandrer sig måske ikke ved at blive genfortalt, men det gør forståelse. Kræfter slippes ud, troldens navn siges eller helt nye vinkler og perspektiver dukker frem. Hvad der først syntes som negative elementer i historierne, kan senere måske ses som en nødvendig meget positiv del af udviklingen. Historier fortælles om det, som giver liv og dynamik i organisationen, ved at se på det excellente og fantastiske, ikke bare det gode. Det giver energi, det åbner for tankerne og det åbner for sindet. Vi er langt mere parate til udfordringer, end hvis vi tager udgangspunkt i problemer, tvivl, vanskeligheder og lignende. Med historiefortælling har vi et redskab til at bygge videre på et ressourcesyn ved at skabe en kollektiv bevægelse væk fra mangeltænkning til ressourcetænkning. Med ressourcetænkning ses problemer som ressourcer og muligheder, noget som etableres i relationer, og som skal skabes. Ressource og værditænkningen fokuserer på det, der virker i organisationen. Der er meget positiv energi deri, hvis vi flytter fokus til ønsker, drømme og visioner. Fantasi, drømmer og ideer hører uadskilleligt sammen.

Nye billeder skal fortælles igen og igen, og nye holdninger skal indarbejdes. Her er det et ledelsesmæssigt fif at bryde mønstre, der blokerer for nytænkning og ny læring. Afskaf ”lærerrådet” og afdelingsopdel skolen, bryd gamle fastgroede ”kærlighedsteam”, drop alle de traditionelle møder og skriv alle historierne som nyhedsbreve, der forpligter de, der lige på den måde skal have et ”lille kærligt skub”. Det gør, at forældregruppen stiller spørgsmål til det, lederen skriver om ”hvad vi er enige om at gøre her”. Historiefortælling har en central rolle inden for denne tilgang. Formålet er at lære af de gode oplevelser og det, som værdsættes hos den enkelte. Disse gode oplevelser og ting der værdsættes, virker som katalysatorer og inspirationskilder for sammen at skabe en fælles fremtid. Gode historier gør os i godt humør og giver styrke til at håndtere, hvad vi finder vanskeligt på en udviklingsorienteret måde. At fortælle historier er også en vigtig del af videndeling. Lederen må fortælle organisationens historier, værdier og børnesyn til medarbejderne. Gennem sproglige kommunikative processer skabes fælles værdier, og man konstruerer den virkelighed, som man ønsker at være deltagere i. For skoleledere gælder det særlige, at fortællingens ”hovedperson” er skolen/afdelingen eller teamet. Fortællinger kan rette sig mod mål, der skal nås, eksempelvis i form af nye kommunale handleplaner eller iværksættelse af nationalpolitiske beslutninger. Hvilke udfordringer skal vi igennem for at opnå disse? Hvad gør vi allerede, der matcher målene? Hvilke muligheder er der – hvad giver mening for skolens – og hvordan? Hvor ligger begrænsninger og er der modstand?

Historiefortælling kan bruges til at beskrive organisationen og fremme den fælles mening med organisationens virke, da metaforer i historiefortælling medvirker til inspiration for håb og udvikling i organisationen. De hjælper med til at kunne se nyt indhold i organisationskulturen, da de er en slags billedlige fortolkninger af organisationen eksempelvis kan folkeskolen ses ”som en skude, der skal vendes” eller et ”hangarskib” eller ”vi har for mange skibe i søen”. Metaforer anvendes først og fremmest til at sætte kulturen i en organisation på spidsen ved at sammenligne den med noget andet. Metaforer giver gode muligheder for at skabe en aktiv dialog imellem ledelse og organisation, fordi de på en enkel og ikke autoritær måde formidler vigtige og centrale kulturtræk. Udgangspunktet kan være fortællinger om hvad der positivt karakteriserer skolen set med elevøjne, forældreperspektiv og medarbejdersynsvinkel. Dermed fremhæves de positive og opmuntrende historier om, hvad der ellers kan opleves som anstrengelser og forpligtigelser. Historiefortælling taler ikke blot til hjernen, men også til hjertet. Når disse nye veje opdages i et fællesskab, giver det mere mening for den enkelte medarbejder at handle, fordi man har fået anvendelige billeder af hvorfor, og derved lettere kan svare på hvordan og hvad. Historiefortællingen er således en gevinst i mange sammenhænge:

  • Som ledelsesværktøj: Den vigtigste historie om en organisation er den, som lederen kan fortælle. 
  • Som forandringsværktøj: Med historiefortælling kan man bevæge sig i nye retninger ud fra et grundlag, som er forankret i hele organisationen. 
  • Som undervisningsværktøj: Her kan man benytte sig af historiefortælling til at fremme læring og forståelse. 
  • Som kommunikationsredskab: Her effektiviseres en kvalificeret dialog. I fællesskab har man skabt organisationens "historiebog", og man kan derfor nøjes med klip eller små citater for at genskabe hele historien i folks bevidsthed.
  • Som dialogredskab: Hermed sikres, at alle i organisationen bliver hørt, fordi alle får mulighed for at fortælle om hvad, der giver mening for dem og om, hvordan de forstår deres organisation. Herved styrkes dialogen mellem alle niveauer i en organisation. 

Nogle praksisbilleder – øjebliksbilleder – bliver fremhævet frem for andre. I fortællingen ligger implicit en anerkendelse af medarbejdernes virke og ros til de tiltag, som lederen foretrækker til at understøtte udviklingen i rigtig retning. Når et fænomen bliver anerkendt, så har det en tendens til at blive forstørret og forstærket. Valg af det, der giver mening for lederen, viser hvem lederen er, og hvad han/hun vil. Der ligger en stor magt i ”Meningsmagt” som magten til at bestemme, hvad der giver mening. Meningsmagt er ikke kun koblet til en bestemt position eller en bestemt aktør, får mening magt i det omfang, at man skaber og erobrer legitimitet. Der ligger en fantastik magt i at kunne og ville erobre og skabe legitimitet som meningsmagt med narrativer – historiefortællinger, der forandrer praksis. Derfor må man som skoleleder overveje grundigt, hvad der skal sættes fokus på, og hvordan det skal ske. 

Skriv en kommentar
Svar på dette indlæg: Narrativer – historiefortællinger forandrer praksis Felter med * skal udfyldes
 

Skriv hvad du søger