Seniorlivets muligheder og begrænsninger Grethe Andersen blogger om seniorlivets muligheder og begrænsninger

Myter – ritualer og mønstre

Af Grethe Andersen, mandag den 12. december 2016 kl. 12.00

Myter og ritualer er symbolske handlinger, der er sat i system og knyttet til bestemte situationer – ofte foreskrevet af den uformelle struktur. Det er traditionsbundne regler for, hvorledes man bør handle i bestemte situationer og /eller hvilke meninger man bør tillægge andres handlinger, hvilket indebærer at organisationsmedlemmerne kan skelne imellem rigtige og forkerte handlinger samt fortolkninger i givende situationer. Ritualer er således mosaikker af mindre handlemønstre i organisationen og findes i mange forskellige situationer f. eks. i skolens møderitualer, ledelsesritualer samt i anerkendelsesritualer i forhold til ledelsen og / eller organisationsmedlemmerne imellem. Selvom et ritual bevarer sin oprindelige form, kan meningsindholdet godt ændre sig over en vis tid og derved have en varierende betydning i organisationen.  

Det er vigtigt at få skabt vilkår for at de gode ritualer og dermed skabe vilkår for at nye historier erstatter de gamle destruktive myter og historier om ledelse, medarbejdere, forvaltning, bestyrelse m.v. Når vi stiller spørgsmålet hvorfor og kigger tilbage er der risiko for at placere skyld og skyldfølelser. Hvorimod et fremadrettet ”Hvordan? ” handler om at tage ansvar og medansvar. Hvis ikke vi går ind og får rekonstrueret historierne ved at få forståelse for at de kan ses anderledes, vil de fortsat være en del af kulturen. 

Det er vigtigt at have øje for succeser – det der lykkes. Myter har to funktioner i en organisation. For det første at legitimere organisationsmedlemmernes handlingsvalg og for det andet at bidrage til/opretholde organisationskulturens ” verdensbillede ”. Myter overføres almindeligvis imellem forskellige generationer i organisationen, men kan dog samtidig være en mulighed til udvikling og forandring. (Som eks. lærer- og pædagogkulturens gensidige myter om hinanden samt den gryende fællesmyte om at være pædagogisk medarbejder i en skole)

Nye personer og hændelser kan give anledning til skabelse af nye myter, som kan åbne sprækker ind i organisationens verdensbillede men over en tid vil glide ind i medlemmernes opfattelse af, hvorledes verden ser ud. Selvom myter er vanskelige at arbejde med for en leder, kan de ændres. Det er i spændingsfeltet mellem organisationsmedlemmernes kognitive verdensbillede (hvorledes virkeligheden faktisk ser ud) og kvalitative og moralske opfattelse af sig selv og livet (moralske-æstetiske etos), at selve påvirkningen skal ske, idet der således skabes grobund for de enkelte organisationsmedlemmers egne associationer og refleksioner.

Skabelse af nye myter eller ændring af eksisterende myter kan også anskues fra en anden synsvinkel – øjeblikkets betydning eller bedre ” det rette øjebliks betydning”. Den nye fortælling, historie eller metafor i rette sammenhæng. Ledelse på mytens vilkår kommer til at dreje sig, hvordan der tales om noget i organisationen mere end hvad der tales om.  Hvad siger medarbejderne om ledelsens kompetencer og i hvilken form kommer budskabet frem? Hvis alt der kan tales om potentielt er en myte (destruktiv eller positiv), bør hver eneste medarbejder naturligvis forholde sig bevidst til myten som tale og konfronteres med forekomsten af mytefabrikation og mytespredning i egen rede.  

Det ledere skal vide er, at nok eksisterer der virksomhedsmyter, som kan føres tilbage til en lang historisk tradition, men ingen myter er evige. Det er menneskene selv, der afgør hvilke fortællinger, der skal videreføres i en given organisation og i hvilken form, for myten er en talemåde, som er kulturhistorisk funderet og derfor foranderlig. At myten er en talemåde vil sige at den er et budskab og derfor behøver den ikke at begrænse sig til at være mundtlig. Myten kan bestå af skrift, af billeder, af metaforer, af symboler, fotografier o.l. ja alt hvad der i en organisation kan tænkes at underbygge det mytiske udsagn. Vores kulturelle opvækst fortæller os, at en hvilken som helst substans kan kobles med et betydningsindhold. Nogle gange har vi svært ved at forstå et andet menneske, fordi vi i forhold til det samme genstandsområde er blevet indviet i forskellige betydninger og derfor ikke kan se den samme virkelighed. Kundera omtaler dette fænomen metaforisk: “Så længe folk er unge og deres livs musikkomposition endnu befinder sig i de første akter, kan de drive den i fællesskab og udveksle motiver.... Men hvis de først mødes, når de er ældre er deres musikstykke mere eller mindre afsluttet, og hvert ord, hver genstand, betyder noget forskelligt i deres kompositioner. ”

Dette citat kan overført til en analyse af organisationskulturen indskærpe, at man som leder bør kalkulere med folks forskellige opfattelser af de samme ting, genstande og områder i langt hørere grad end en forestilling om konsensus, hvor medarbejderne “formodes” at have de samme “musikkompositioner” i deres repertoire. At forstå hinanden har altid en kulturhistorisk forudsætning med en fælles opbygning af motiver og betydninger som grundlag. Det er denne kollektive klangbund af fælles positivt mytestof, der søges skabt gennem det konkrete arbejde med det symbolske paradigme. 

Metaforer har en central rolle i det symbolorienteret perspektiv, idet metaforer anskuer ting og begivenheder, som om de er andre ting eller begivenheder. De hjælper med til at kunne se nyt indhold i organisationskulturen, da de er en slags billedlige fortolkninger af organisationen. (F. eks folkeskolen er som et hangarskib eller vi har for mange skibe i søen). Metaforer anvendes først og fremmest til at sætte kulturen i en organisation på spidsen ved at sammenligne den med noget andet. Gennem en således provokation kan metaforen indgå som et element i en optøning af den eksisterende kultur. Metaforer giver gode muligheder for at skabe en aktiv dialog imellem ledelse og organisation, fordi de på en enkel og ikke autoritær måde formidler vigtige og centrale kulturtræk.

Metaforens styrke er, at den giver de fleste organisationsmedlemmer en intuitiv forståelse og mulighed for at anvende denne uden krævende forudsætninger. Ofte må man i praksis afholde adskillige mentale begravelsesritualer, hvor de destruktive myter jordes, før man kan lære at se meningen med den fælles vision. Mange ledere oplever voldsomme modstandsformer i organisationsændringer på grund af fastlåste “kompositioner”. Medarbejderne har én gang for alle fastlagt, hvad noget betyder og ser derfor ingen mening med at skulle ændre på rutiner. Der skal ledelsesmæssigt mod til at afsløre de udbredte metaforer i organisationen og forstyrre de dominerende myter. Erling Lars Dale skærer det ud i pap: ”En professionel organisation indebærer kommunikationsregler for selvkritik. I en pædagogisk kontekst betyder det, at hvis oplevelser og erfaringer i skolen fungerer opsplittende – hvis aggression, angst, frustration og irritation bliver opmagasineret, både hos elever og lærere – kræves der offentlige fora i organisationen, som sætter ord på disse fænomener. Til dette kræves selvrefleksion. Jeg mener samtidig det er en væsentlig forudsætning at få de grundlæggende antagelser og værdier frem i lyset. Et mål er at få kritikpunkter frem, der kan tages til efterretning eller forklares med nye historier. 

Når man ændrer sig selv, ser man også verden anderledes. Men dybest set handler det om, om man som leder er ansat i den rette organisation. Bevidsthed er en meget vigtig del af de at være leder. Og bevidsthed kan grundlæggende formuleres med spørgsmålene: Hvem er jeg? Hvad vil jeg? Hvem er du? Hvad vil du? Hvem er vi? Hvad vil vi?

Hvis de grundlæggende værdier ikke harmonerer og interesse- og værdikonflikter viser sig på mange plan i forholdet medarbejder – skoleleder, bør man for sin egen skyld overveje, hvor langt man vil gå for at flytte sig derhen, hvor de dominerende medarbejdere er. De, der igennem tiden har fået lov at sætte dagsordenen som uformelle ledere i uformelle hierarkier. Der skal være en mening med og i funktionen, opgaven og rollen som skoleleder, man skal brænde for det man arbejder med, uden at brænde ud på grund af et umuligt krydspres, hvor det ikke er muligt at finde balancen. 

Tillidsansvarstænkningen ligger dybt i min forståelse af ledelse. Når en leder udviser øget tillid og tiltro, så er det samtidig en markering af øgede lederskabsevner. Hvor delegering er opgaveorienteret er tillid og tiltro personorienteret. Jeg trives med at skabe vilkår for andre mennesker. Det handler om at give den enkelte og teamet plads til at igangsætte, skabe og implementere nye ideer, udfordre medarbejderne til at udbygge deres viden og formåen og udvikle sig i den nye retning samt gøre det muligt for medarbejderne at se, hvordan deres indsats bidrager til et slutprodukt eller –mål. Arbejdsvilkår handler om, hvorvidt ens arbejde spiller den rolle i ens liv, som man ønsker. Såvel i forhold til indholdsmæssige og sociale udfordringer/stimulanser og i forhold til tidsforbrug. Det er her vigtigt at understrege, at der ikke er tale om et konstant og absolut begreb. Hvad der er et godt arbejdsliv og gode arbejdsvilkår, vil altid afhænge af aktuelle samfundsmæssige vurderinger, den konkrete situation og den eller de involverede personers synspunkter og aktuelle prioriteringer. Begrebet er i den grad kontekstafhængig. 

Skriv en kommentar
Svar på dette indlæg: Myter – ritualer og mønstre Felter med * skal udfyldes
 

Skriv hvad du søger