Seniorlivets muligheder og begrænsninger Grethe Andersen blogger om seniorlivets muligheder og begrænsninger

Mod til improvisering, drømme og nytænkning

Af Grethe Andersen, onsdag den 16. september 2015 kl. 08.30

Skolelederen er og bliver ansvarlig for skolens udvikling. Som en konsekvens af decentralisering fra centralt til decentralt niveau (fra forvaltning til skole) samt et ændret syn på relation ledelse-medarbejder hen imod et tillids-ansvars-forhold med høj grad af selvledelse uddelegeres opgaver internt i organisationen. Der er ikke tale om regulære ledelsesopgaver, idet myndighed ikke kan uddelegeres, men medansvar for at valgte indsatsområder og indgåede aftaler bliver håndteret og udført i de forskellige arbejdsstrukturer, der er aftalt på skolen. Skolelederen er blot én af mange forandringsagenter og er som sådan hverken almægtig eller betydningsløs. At uddelegere og danne selvstyrende team er imidlertid ikke lig med fralæggelse af ansvar. Det kræver i højere grad bevidsthed om, at forudsætningen for at opbygge kommunikationsmetoder og målrettet samarbejde  med alle interessenter er, at man formår lederskabets og styringens kompleksitet. At skabe miljø for læring kræver ledelse, der kan lytte, forny og motivere, som kan tage initiativ –  og kræve engagement som sætter processer i gang i bestræbelserne på at gøre organisationen forandringsvillig. Det handler om at ville tage ledelsesbeslutninger på sig, og argumentere meningsskabende for valgene, ligesom man som leder skal være klar til at intervenere, når der er behov for det. Det handler om at skabe vilkår for et arbejdsmiljø, hvor den enkelte tør – og ledelsen selv tør – prøve grænser, tør fejle, tør tage chancer, tør vedgår fejltagelser og lære af dem – kort sagt tør tage ansvar for en lærende organisation, der konstant er i udvikling – og hvor man som leder ikke er alene om at kende svaret. Problemløsning peger positivt fremad eksempelvis skitseret på følgende vis:

  1. Anerkendelse – Værdsættelse ved det bedste af det, der er.
  2. Forestilling om drømme og visioner. Hvordan kan det være?
  3. Dialog, hvordan vil vi have det skal blive?
  4. Rekonstruktion af fremtiden, fornyelse, hvad skal der ske?

Idéen er at ændre historien i organisationen ved at tænke positivt, at omformulere negative udsagn til positive, at anerkende hinanden, at skabe fælles drømme og ved at finde ressourcerne i organisationen. Metoden står i stærk kontrast til en traditionel problemløsningsmodel, hvor spørgsmålet i højere grad bliver hvorfor – og fokus flyttes til årsager og skyld.

Når vi drømmer, er innovative og tænker ud af boksen er improvisering vigtigt. At improvisere er at bygge på meta-intuitive hurtige koblinger mellem tidligere erfaringer og en ny situation. 

Her er det centrale at arbejde med løsningsmuligheder ved at opløse problemet, fortælle nye historier og prøve nye handlemuligheder i overensstemmelse med en narrativ tilgang. Det går ud på at identificere nogle af de ”fortællinger”, som vi beretter om vores virkelighed. Med storytællingen danner historierne orden i kaos. Nye opgaver kræver nye handlemåder, tankemåder, arbejdsmetoder og indhold i aktiviteter/læringsprocesser, der ikke er kendt på forhånd. Virkeligheden kan kun forstås i de betydninger, som de lokale konstruktioner har i de konkrete menneskelige fællesskaber og relationer. Med en narrativ tilgang fortælles historierne og myterne i organisationerne gang på gang. Historiefortælling skaber merfortælling, man får øje på noget nyt, noget mere. Historierne forandrer sig måske ikke ved at blive genfortalt, men det gør vores forståelse af den. Kræfter slippes ud, troldens navn siges eller helt nye vinkler og perspektiver dukker frem. Hvad der først syntes som negative elementer i historierne kan senere måske ses som en nødvendig meget positiv del af udviklingen. Dialogen er en glimrende redskab til at få fortalt fælles historier, få prøvet sine egne og andres billeder af og nå frem til nye versioner ved brug af forskellige optikker og perspektiver. Når virkeligheden er konstrueret af mennesker, er det muligt at udforske den ved at opsamle tekster (narrativer), som mennesker fortæller hinanden om, hvad vil det sige at leve og virke i den givne kontekst. Ved at flytte opmærksomheden fra mangeltænkning til ressourcetænkning – forenklet ved ikke bagudrettet at se efter fejl og mangler, men i stedet finde frem til, hvad vi i fremtiden har brug for, får vi energien og drømmene i spil. Der er en verden til forskel på om, der tages afsæt i mangler, fejl og fiaskoer eller om der tages afsæt i muligheder, ressourcer og vellykkede præstationer Ved at anlægge en undersøgende tilgang til den andens historie faciliteters den andens historiefortælling med de gode spørgsmål. Hver gang man stiller et spørgsmål har man formuleret et svar. Svarene viser således, om spørgsmålene er gode. Følgende fremmer en historiefortællende kultur:

  • Systemisk kommunikation
  • Anerkendelse
  • Professionel styring af fora for udveksling og udvikling
  • Fokus på den gode historie
  • Afmontering af ”hensynsbetændelse” som kulturform
  • En professionel ledelse

Den største del af ledelse sker i møder, hvor anerkendelse og gensidig tillid er en forudsætning for en åben dialog, ligesom en professionel tilgang er væsentlig at fastholde, hvor her og nu beslutninger konstant skal relateres til skolens interne overordnede mål, visioner og kultur samtidig med, at den eksterne legitimitet sikres ved at leve op til de eksterne forventninger og krav i form af  juridiske forpligtelser, kommunale visioner, mål, handleplaner m.v. At leve op til mange centralt definerede handleplaner, der ofte fornyes kan dels betragtes som en kontrollerende central styring dels som en hjælp til en decentral styring. Her er det vigtigt at fastholde, at grundlaget for pædagogisk ledelse er didaktisk kompetence, pædagogisk kompetence og praksiskompetence. Hvis medarbejderne har behov for skolelederens daglige nærvær som tilstedeværelse i læringssammenhænge med børn og voksne, må det prioriteres højt. Hvis forventningen om tilstedeværelse er forbundet med tryghed og fællesskab som en vigtig psykologisk og social faktor i at skabe et godt lære- og udviklingssted, må man som skoleleder prioritere det højt og nedtone eller uddelegere andre funktioner og opgaver. Dybeste set må der grundlæggende skabes et tillidsvækkende miljø, der bygger på tryghed ved at vide, at man får mulighed for forandring og udvikling. Et miljø, hvor det er rart og trygt at lære. Et miljø, hvor alle ikke er nået til samme udviklingstrin, men hvor der er plads til udvikling i forskellige tempi. 

”Forkerte svar er lige så vigtige som rigtige svar – forudsat, at man etablerer et miljø, hvor der er spændende og tilladt at undre sig, og man har lov til at gætte”. Trond Ålvik

Skriv en kommentar
Svar på dette indlæg: Mod til improvisering, drømme og nytænkning Felter med * skal udfyldes
 

Skriv hvad du søger