Ambitiøs skoleledelse Grethe Andersen blogger om ambitiøs skoleledelse

Medarbejderen som med- eller modspiller

Af Grethe Andersen, tirsdag den 19. februar 2019 kl. 09.30

John F. Kennedy sagde engang: ”Ét menneske kan udgøre forskellen, og alle burde gøre forsøget”.

Medarbejderen er kommet i centrum med forventninger om læring og udvikling. En forudsætning for at udvikle skolen til en lærende organisation er en ændret organisations- og professionsforståelse hos medarbejderne. Hvis det erkendes at kun oprigtigt engagerende medarbejdere vil udfolde deres fulde kapacitet, så må vi dreje fokus væk fra evner og kvalifikationer til viljer til og mulighed for at engageres sig som involveret aktør. 

Der er dem, som får tingene til at ske, ser på at tingene sker, undrer sig over at tingene skete eller kæmper mod forandringer. At kæmpe mod forandringer er som at kæmpe mod vindmøller. En grundlæggende fysisk lov er, at et legeme, der er i ro har tendens til at forblive i ro. Når lederen og organisationen er i bevægelse, så arbejder en anden af fysikkens love: Et legeme i bevægelse har tendens til at blive i bevægelse. Medarbejderen, der formår sin opgave som aktør vil typisk komme på banen som ansvarlig medspiller, men ikke alle medarbejdere formår aktørrollen. Når ændringer, omstilling og forandring skaber utryghed og angst er det størrelser som selvforståelse, identitet samt sociale og kollegiale forhold i form af gruppedynamik med roller, afhængighed, magt, realisering, alliancer, sympatier og konflikter der dominerer og resulterer i modstand mod forandring.

Følelser indvirker ikke på det sociale liv - følelser udgør selve det sociale liv. Det kan være en meget vanskelig og på nogle måder smertelig proces, specielt på skoler, hvor medarbejderstaben, roller og funktioner har været uændrede gennem mange år. Der kan være indarbejdet traditioner og rutiner, hvor fælles beslutninger ”gælder de andre”, hvor der sker en fastholdelse af egen viden og fag i relation til kolleger og ledelse og hvor janteloven hindrer nytænkning og nye initiativer. ”Benspændere” er ofte knalddygtige lærere i identitetsforvirring. Klasselæreren orienterer sig eksempelvis i et tilværelsesperspektiv ”mine børn”. Motivet er omsorgsetisk, idet hun er motiveret af ønsket om at give omsorg, om nærhed og samhørighed med andre. For hende er skolen og arbejdet lig med den klasse hun er klasselærer for. Alt andet ude fra opleves som forstyrrende for det virkelige arbejde.

De mange forandringskrav medfører en risiko for at miste sig selv, kontakten med sig selv, ens grundlæggende værdier, behov og følelser. At hvile i forandringen har noget at gøre med at være i overensstemmelse med sig selv, at handle som man dybest set føler er rigtigt, at turde stå ved sig selv og skabe overensstemmelse mellem tanke og handling. Det betyder at man siger det, man tænker, og handler i overensstemmelse hermed. 

Når man ændrer sig selv, ser man også verden anderledes. Men dybest set handler det om, om man som leder er ansat i den rette organisation. Bevidsthed er en meget vigtig del af de at være leder. Og bevidsthed kan grundlæggende formuleres med spørgsmålene: Hvem er jeg? Hvad vil jeg? Hvem er du? Hvad vil du? Hvem er vi? Hvad vil vi?

Hvis de grundlæggende værdier ikke harmonerer og interesse- og værdikonflikter viser sig på mange plan i forholdet medarbejder – skoleleder, bør man for sin egen skyld overveje, hvor langt man vil gå for at flytte sig derhen, hvor de dominerende medarbejdere er. De, der igennem tiden har fået lov at sætte dagsordenen som uformelle ledere i uformelle hierarkier. Der skal være en mening med og i funktionen, opgaven og rollen som skoleleder. Man skal brænde for det, man arbejder med, uden at brænde ud på grund af et umuligt krydspres, hvor det ikke er muligt at finde balancen.

Som menneske skal man have en oplevelse af at passionen er til stede, det gælder alle livet forhold. Det er vigtigt at være i balance med sig selv og sit job. Personlighed hænger sammen med måden at agere på som leder. Hvis læreren skal være i udvikling skal lederen også være det. Ens faglige, personlige og sociale kompetencer skal matche jobbet for at man som leder kan anvende og fortsat udvikle en naturlig evne til at motivere og engagere og udvise den naturlige autoritet, respekt, personlighed der er nødvendigt for at opnå legitimitet såvel internt som eksternt.

I frustrationerne og problemstillingerne må ligge nogle visioner, drømme og forventninger, der ikke er indfriet. Et problem og de frustrationer, der er koblet dertil kan med udgangspunkt i ressourcetænkningen forstås som afstanden mellem en ønsket fremtid og den aktuelle nutid. Ikke en ønsket fortid og den aktuelle nutid, med mindre vi med udviklingen har smidt barnet ud med badevandet, og der er gode argumenter for at tænke erfaringerne og historierne ind i fremtiden.  

En af de mest effektive måder at forbedre jobbet på for den enkelte er gennem jobberigelse. Opgaven er at finde frem til måder, hvorpå medarbejderen finder den vækst, de udfordringer og den fornyelse, de søger uden at de behøver at søge et andet job – sammen med medarbejderen 

At vælge en organisationsform og nogle strukturer, der levner plads til læring og udvikling, er en vigtig opgave for lederen, ligesom det er en vigtig ledelsesopgave at fjerne barrierer for læring. Nogle af de generelle principper, som har betydning for arbejds- og læreprocesser, er: Muligheder for medbestemmelse over læreprocessen. Muligheder for kontakt og fællesskab med andre i forbindelse med læreprocessen. Samt muligheder for at udnytte og udvikle de kompetencer, man er i besiddelse af.  

Plads kan både være fysisk, socialt og psykologisk rum. Plads og råderum kan skabes ved mindre kontrol, færre regler, tid, egnede lokaler, jobrokering, opbakning, accept, fleksibilitet i arbejdstilrettelæggelse, ved at sætte tempoet ned, ved åbenhed over for nye idéer og ved vilje samt hjælp til afvikling af uhensigtsmæssige rutiner. Forandring er nøglen. Det, der kan forandres, er enten indholdet - det arbejde, der skal udføres eller rammer og form (processer). 

Forventninger og krav til den enkelte lærer er i dag af en karakter, hvor det kan være vanskeligt at genfinde den autonomi, der for den midaldrende og ældre lærer oprindelig har været jobbets forudsætning. Det er nærmest symbolsk, at det er i disse år, de sidste tjenestemandsansatte lærere forsvinder ud af folkeskolen.  

Når en leder udviser øget tillid og tiltro, så er det samtidig en markering af øgede lederskabsevner. Hvor delegering er opgaveorienteret er tillid og tiltro personorienteret. Det handler om at give den enkelte og teamet plads til at igangsætte, skabe og implementere nye ideer, udfordre medarbejderne til at udbygge deres viden og formåen og udvikle sig i den nye retning samt gøre det muligt for medarbejderne at se, hvordan deres indsats bidrager til effekt i form af fx et slutprodukt eller – mål. Arbejdsvilkår handler om, hvorvidt ens arbejde spiller den rolle i ens liv, som man ønsker. Såvel i forhold til indholdsmæssige og sociale udfordringer/stimulanser og i forhold til tidsforbrug. Det er her vigtigt at understrege, at der ikke er tale om et konstant og absolut begreb. Hvad der er et godt arbejdsliv og gode arbejdsvilkår, vil altid afhænge af aktuelle samfundsmæssige vurderinger, den konkrete situation og den eller de involverede personers synspunkter og aktuelle prioriteringer. Begrebet er i den grad kontekstafhængig. 

Når den unge medarbejder giver udtryk for lyst og vilje til på sigt at søge lederjob er min vigtigste opgave at understøtte de mål. Medarbejderen har en fremtid, der rækker ud over jobbet. Det er vigtigt, at den måde det daglige arbejde udføres på, giver den stimulation, den vækst og de fremtidige muligheder eller følelsen her og nu af at have præsteret noget, som gør, at han ønsker at blive og bidrage helhjertet til skolens fortsatte udvikling. De gode energigivende historier skal fylde mere end de energikrævende negative historier (narrative perspektiv). Ved at fortælle de positive historier støtter og stiver vi identiteten af. Man kunne undrende spørge hvorfor de negative historier? Paradoksalt fordi de virker demobiliserende og handlingslammende. Eller kan det være fordi det er gennem korrektion af historien at ny erkendelse dukker op dels via rekonstruktion (objektiv og neutral som ideal – det beskrivende) eller konstruktion (fortællingen om den fælles situationsdefinition – tilpasses nuet). Rekonstruktionen er dog intet sikkert forhold mellem det der sker og det der bliver fortalt.

Der kan ligge mange andre forklaringer bag modstand mod forandring. Uklarhed og utilfredshed omkring ledelse er et problem der ifølge Christrup genkendes i mange organisationer. Fænomenet kan bl.a. forstås i lyset af det særegne ved den danske kultur med ligheds- proces og medarbejderorientering, der i danske virksomheder giver sig udslag i en kort magtdistance dermed skaber uklarhed. For det første fordi det at markere forskelle kan opleves som stridende mod at være lige. For det andet fordi lederen ofte undlader at komme med klart udspil, og dermed er der ingen meningspol, der kan danne udgangspunkt for kommunikationen medarbejdere og ledere (Christrup 99*, Hofstede, 91**).

*Christrup H., ”Personalemøder i nærvær? – en opdagelsesrejse i mulighedsfeltet” s. 19-47. I Christrup, H. (red) Nærværskommunikation. Roskilde Universitetsforlag 1999. 

**Hofstede, G; Kultur og Organisationer. Schultz erhvervsbøger, København 1991 

1) I en undersøgelse af 50 lande af Gert Hofstedeer der kun to lande, der har kortere magtdistance end vi har i Danmark 

Skriv en kommentar
Svar på dette indlæg: Medarbejderen som med- eller modspiller Felter med * skal udfyldes
 

Skriv hvad du søger