Seniorlivets muligheder og begrænsninger Grethe Andersen blogger om seniorlivets muligheder og begrænsninger

Kommunale chefer skal agere brobyggere mellem kommunalbestyrelse og decentrale ledere

Af Grethe Andersen, tirsdag den 2. april 2013 kl. 07.30

Kommunalbestyrelsen har det overordnede ansvar for kommunens skolevæsen. Den fastlægger mål og rammer for skolens virksomhed og fører tilsyn med skolerne i kommunen. Flere undersøgelser peger på, at der er behov for, at kommunerne og kommunalbestyrelserne i højere grad varetager deres tilsynsopgave med folkeskolen. Der er behov for, at kommunerne opstiller klare mål og rammer for skolens arbejde. Både i forhold til de overordnede mål og rammer, men også i forhold til en række bestemte områder, som fx specialundervisning og indvandrere og efterkommere (1).

I kvalitetsrapporterne skal kommunalbestyrelsen beskrive kommunens skolevæsen, det faglige niveau og den pædagogiske udvikling mv. Kvalitetsrapporterne skal kunne anvendes som et redskab til dialog mellem skolevæsnets aktører. For at muliggøre dette skal en række forudsætninger være til stede. Rapporterne skal indeholde en relevant og dækkende beskrivelse af ”tilstanden”.

Dernæst skal forvaltningens analyser og vurderinger lægges frem, herunder synliggørelse af de enkelte skolers styrker og svagheder. Her er billedet mere broget – mange rapporter forholder sig relativt passivt til de fremlagte beskrivelser. EVA’s evaluering af kvalitetsrapporter antyder, at kommunerne ikke i tilstrækkelig høj grad bruger kvalitetsrapporterne som det strategiske værktøj, som det er tænkt.

For at kunne anvende kvalitetsrapporterne som et udviklingsredskab er det vigtigt med en klar rollefordeling. Kommunalbestyrelsen, forvaltningen og skolen skal blive bevidste om, hvad de hver især skal påtage sig i processerne med udarbejdelsen af kvalitetsrapporten. Kvalitetsrapporterne skal kunne anvendes som et redskab til dialog mellem skolevæsnets aktører.

For at muliggøre dette skal en række forudsætninger være til stede. Rapporterne skal indeholde forvaltningens vurderinger af de oplysninger, der er beskrevet i kommunens kvalitetsrapport, de skal synliggøre de enkelte skolers styrker og svagheder og endelig skal der skabes en fælles forståelse blandt de lokale aktører for, hvordan man arbejder med at udvikle skolevæsnets kvalitet.

For at øge sandsynligheden for at der bliver gjort noget ved de udfordringer, der beskrives i rapporterne, er det vigtigt at kommunerne synliggør opfølgningen på rapporterne, og i den forbindelse beskriver hvor langt de er nået med at implementere opfølgningsinitiativerne. Det er vigtigt, at den enkelte kommune er bevidst om, om der er behov for eller kræves en handlingsplan og om denne skal være rettet mod enkelte skoler eller det samlede skolevæsen.   

Det er væsentligt, at kvalitetsrapporten er handlingsanvisende og at der følges op på kvalitetsrapporten. Hvis ikke er der risiko for, at kvalitetsrapporten blot bliver et stykke papir – og ikke et værktøj til styrkelse af kvaliteten i folkeskolen. Rapporterne skal give grundlag for at skabe en fælles forståelse blandt de lokale aktører for, hvordan man arbejder med at udvikle folkeskolernes kvalitet. Som skole- og forvaltningsleder må man stille spørgsmål til rapporten, således at den kan anvendes fremadrettet. Det er ikke tilstrækkeligt at bede skolebestyrelserne om et høringssvar uden hjælp til refleksion. Følgende spørgsmål kunne fx kvalificere proces og resultat:

Hvad er de tre mest interessante pointer i kvalitetsrapporten?
Hvilke interessenter vil have størst udbytte af rapporten – eller dele der af?
Hvilke (nye) temaer er relevante at fokusere på som følge af rapporten?
Hvilke strategiske problemstillinger berøres?
Hvilke metodiske og faglige problemstillinger rejser rapporten?
Hvilke formidlingsmæssige og kommunikationsmæssige problemstillinger skal vi være opmærksomme på?

I den offentlige sektor stilles der også i stigende grad krav om at demonstrere åbenhed og ansvarlighed overfor omverdenen, brugerne/borgerne og øvrige interessenter. I den forbindelse har effektstyring fået tiltagende selvstændig betydning ud fra devisen: En offentlig organisations eksistensberettigelse er at levere ydelser med mest mulig positiv effekt for borgerne – inden for de givne økonomiske rammer. Ledelse bliver i stigende grad dialogisk, fordi medarbejderne vil have begrundelser og ikke befalinger, og fordi (for)brugerne kræver redegørelser for det, som organisationer gør – og redegørelser er refleksiv belysning af strategier og udførte handlinger ud fra værdier.

Brugerintegration og nye bundlinjer kræver åbne organisationer, og også det offentlige er tvunget til at tilskynde og støtte brugeren til at blive borger, dvs. til at balancere sin fornemmelse for forholdet mellem rettighed og pligt. Borgerne – ikke brugeren – er i centrum for offentlig udvikling og service. Samtidig må vi erkende, at den offentlige organisation sjældent ser verden med borgernes øjne – men med systemets øjne. Vi må i det offentlige være nysgerrige og åbne, og spørge os selv, hvad der virker for at styrke borgernes serviceoplevelse og organisationens resultater. I dag taler vi om flere bundlinjer. Bundlinjer skal ses som værdiskabelse:

  • Resultater – effekter (politiske mål, elevernes resultater, APV m.v.)
  • Økonomi – produktivitet og effektivitet
  • Bedre service – fokus på oplevelser – forventninger om stadig højere kvalitet
  • Styrke demokratiet – nye deltagelsesmuligheder

Ledelse i folkeskolen kan i høj grad ses som et eksempel på disse tendenser, og har de seneste 20 år gennemgået en omfattende udvikling. De seneste årtiers reformer har haft store konsekvenser. Flere kommuner har eksempelvis foretaget en økonomisk decentralisering ved at give skolelederen mulighed for i større udstrækning at styre skolens økonomi, og skolelederne er blevet underlagt mål- og rammestyring.

Decentraliseringen af styrings- og beslutningskompetencerne har for skolelederne betydet stigende fokus på nye ledelsesprincipper som fx strategisk ledelse og mindre fokus på den traditionelle faglige og pædagogiske ledelse og ressourcestyring og personaleledelse. Ifølge OECD skal roller og ansvarsområder for skoleledelse redefineres.

Der er mange forskellige tiltag, der kan igangsættes for at afklare, hvad der bør være skolelederens rolle. Skoleledere kan kun gøre en forskel, hvis de har autonomi til at træffe de vigtige beslutninger, og deres ansvarsområder er veldefinerede (2). 

Den positive effekt, som selvstyre og autonomi kan have på læring, vil imidlertid ikke komme tilstrækkeligt til udtryk, hvis lederne ikke har den rette støtte og de rette forudsætninger for at gøre brug af autonomien. Skoleledernes autonomi skal styrkes, hvis evalueringen og kvalitetsudviklingen skal styrkes yderligere de kommende år.

Det gælder ikke mindst en styrkelse af de redskaber og processer, som skolelederne kan benytte for at styrke evalueringen og coachingen af den enkelte lærers undervisningspraksis. Det er ligeledes meget vigtigt, at skolelederne har mere fokus på at forbedre lærernes motivation, kapacitet og arbejdsmiljø, da lærernes vilkår sandsynligvis er den mest direkte vej til at forbedre elevernes læring (3). 

Samtidig er den kommunale udfordring, at en stor del af de nuværende skoleledere er over halvtreds år, og at der fremover vil blive et stort behov for at rekruttere nye ledere til folkeskolen. Skoler og kommuner bør derfor igangsætter lederudviklingsprogrammer for lærere med lederpotentiale. Programmerne vil være en attraktiv mulighed for lærere med fokus på karriereudvikling og vil medvirke til at styrke den distribuerede ledelse, som kan gøre skolen mere effektiv. Det er vigtigt, at

  • Lederstillingerne er besat med velkvalificerede medarbejdere.
  • Kunne rekruttere og fastholde velkvalificerede ledere på alle niveauer.
  • Ledernes kvalifikationer vedligeholdes og løbende videreudvikles.
  • Der findes relevante uddannelses- og udviklingsmuligheder på alle niveauer.
  • Medarbejdere i skolevæsenet kan se karrieremuligheder og -veje.

Er der mentorordninger for nye skoleledere?
Gennemføres medarbejderudviklingssamtaler og uddannelses-samtaler?
Udarbejder kommunen uddannelsesplaner for lederne?
Har lederne mulighed – eller der krav om uddannelse på diplomniveau?

Ændringer og nye krav til skoleledere betyder samtidig, at der er et behov for, at kommunerne prioriterer uddannelse og efteruddannelse til skoleledere. Alle kommuner bør udarbejde individuelle uddannelsesplaner for alle skoleledere, som er tilpasset deres særlige behov.

For at skoleledere kan varetage ledelsesopgaven bedst muligt, må de tildeles den tilstrækkelige autonomi til at forme skolens pædagogiske udvikling. Trods kompetencen til at lede og fordele arbejdet mellem skolens ansatte og ansvaret som pædagogisk leder, har skolelederen ingen formel kompetence, når det gælder ansættelsen af skolens pædagogiske personale, idet det er skolebestyrelsen, der har indstillingsret til kommunalbestyrelsen i forbindelse med ansættelse af ikke blot ledere, men også alle lærere på skolen.

Da lærernes kompetencer er centrale for skolens pædagogiske udvikling, er denne ansvarsfordeling uklar og uhensigtsmæssig. Der bør være en klar ansvarsfordeling, således at skolebestyrelsen har indstillingsretten ved besættelse af stillingen som skoleleder, mens skolelederen har indstillingsretten for alle andre ansatte på skolen.

På den måde sikres det, at skolelederen, som er øverste pædagogisk ansvarlige på skolen, også har kontrol med, hvem der ansættes i de pædagogiske stillinger, som skolelederen efterfølgende har ansvar for, og skolebestyrelsen må inddrage evnen til at forvalte denne kompetence hos ansøgere til stillingen som skoleleder.

Skolebestyrelser har en væsentlig ledelsesrolle i folkeskolen. Derfor er det væsentligt, at kommunerne iværksætter initiativer, der kan understøtte professionaliseringen af skolebestyrelser, så denne ledelsesmæssige ressource kan udnyttes mest hensigtsmæssigt. Skoleledere kan også kvalificere arbejdet i skolebestyrelsen, ved at sikre at drøftelser og beslutninger tager udgangspunkt i relevant viden, herunder resultater fra nyere forskning og undersøgelser. Følgende fokusområder og spørgsmål vedr. vilkår for ledelse er relevante af få afklaret:

Hvordan skaber embedsmændene kommunalt gode vilkår for skoleledelse?
Hvordan er balancen mellem politisk styring og embedsmandsstyring?
Har skolelederen et tilpas ledelsesrum?
Sikres ressourcer til uddannelse
Får skolelederen hjælp, omsorg, sparring fra forvaltningsledelse?
Hvordan er arbejdsmiljøet for skoleledere?

(1) EVA (2005): Kommunernes kvalitetssikring af folkeskolen, EVA (2007): Specialundervisning og anden specialpædagogisk bistand, EVA (2005): Undervisning af tosprogede elever i folkeskolen

(2) OECD (2008) Improving School Leadership – Policy and Practice

(3) OECD (2008) Improving School Leadership – Policy and Practice

Skriv en kommentar
Svar på dette indlæg: Kommunale chefer skal agere brobyggere mellem kommunalbestyrelse og decentrale ledere Felter med * skal udfyldes
 

Skriv hvad du søger