Ambitiøs skoleledelse Grethe Andersen blogger om ambitiøs skoleledelse

Hvorfor er der så mange reformer, men ikke de store forandringer?

Af Grethe Andersen, tirsdag den 13. august 2019 kl. 10.30

Når folkeskolens aktører mødes af nye krav, tiltag eller redskaber, vil deres fortolkning af tiltagene bestemme, om de tager det til sig med det samme, langsomt vænner sig til ændringen, eller om de bliver modstandere. Mange tilgange til reformer og forandringer er topstyrede og pålagt skoler uden fokus på passende implementeringsstrategi, opbygning af passende kapacitet eller skabe tilstrækkelig social kapital til, at forandringen kan fungere. Reformer betinger tid til fordybelse med indsatser, der er vedvarende over tid, og som konstant følges op på – med fokus på effekt for elevernes læring. Kapacitetsopbygningen skal forstås som alle de aktiviteter, der fører til en forbedret kollektiv evne til at forøge elevernes resultater. Det er essentielt for udviklingen af kvaliteten i folkeskolen, at skolelederne holder fokus på det, der har betydning for elevernes læring. Det betinger kommunal og national støtte, opbakning og opfølgning med fokus på at få luget ud i unødvendige ledelsesopgaver, så ledelsen kan koncentrere sig om det vigtigste – at lede den pædagogiske udvikling med forbedring for øje.

Succesfuld implementering af nye tiltag betinger, at det pædagogiske personale skal være i stand til at skabe mening med det nye tiltag. Man skal skabe regulære muligheder for, at lærere og pædagoger rutinemæssigt og naturligt kan engagere sig i aktiviteter, der forbedrer deres praksis, og hvor der er muligheder for at lære af andre fagpersoner både på selve skolen og på andre skoler. Nytænkning, der opstår i kraft af fagprofessionelles disciplinerede samarbejde sammen om reelle problemstillinger vedrørende undervisning og læring gør at innovation kan blive til forbedringer. Jeg tænker tilbage på aktionslæringsforløb på Vester Mariendal skole med fokus på arbejdet med læringsstile og de mange intelligenser samt senere et forløb med fokus på elevens alsidige udvikling, konkrete elevcases og neuropædagogikkens muligheder i samarbejde med UCN. Det var faktisk på mange måder spændende, præget af stort engagement, samtaler om konkrete pædagogiske og didaktiske tiltag og konkrete handlinger, der forbedrede elevernes læring og trivsel. Set i bagspejlets kloge lys, var det ærgerligt, at der konstant komme nye krav udefra, der gjorde, at vi pludselig i skoleledelsen var forpligtet på at iværksætte nye initiativer og kompetenceudviklingsforløb. Der var en lind strøm af nye krav, mål, handleplaner, indsatser med fokus på rummelighed og inklusion, skoleplaner, kvalitetsrapporter, beskrivelser af kompetenceudviklingsforløb, målpile mv. år efter år. 

Det finske uddannelsessystem er ikke særlig topstyret og har ingen privatskoler. De har i mange år sikret en folkeskole i verdensklasse ved at fokusere på lighed og topkvalitet ved at investere i lærerforskning og former for samarbejde og netværksarbejde, der skaber løbende forbedring af den professionelle praksis. Fokus er på didaktik og pædagogik, der forandrer skolesystemernes kultur. Det handler om fortsat at ”hæve barren” igen og igen for at ujævne uligheden. Nogle gange skal indsatsen tilpasses skolens kultur, andre gange er der behov for en egentlig kulturændring, før det har positiv effekt.

Harris skriver i bogen ”Gør en forskel med distribueret ledelse” – Perspektiver praksis og potentialer (Ledelse for læring Dafolo), at hvis distribueringen af ledelse som ledelsestilgang skal være effektiv, må den først og fremmest fokusere på at forbedre de lærendes resultater. ”Lederskab” opfattes som en kollektiv social proces. Grundlæggende er distribueret formel og uformel ledelse en måde at arbejde på, hvor opgaveløsningen når ud til flere hænder i organisationen, således at flere kompetencer kommer i spil. Uformel ledelse er fx koordinatorer, vejledere og tovholdere. Kommunikation, herunder coaching som professionel samtale- og ledelsesteknik kombineres med fortællinger som fælles skabende kraft.

Der er højt til loftet med anerkendelse og stort råderum for, hvordan opgaver kan løses, blot man tydeligt professionelt kan begrunde metodevalg didaktisk og pædagogisk. Feedback anses som en væsentlig kilde til læring og forbedringer. Det er faktisk også meget sjovere og energigivende at udvikle sammen, når man gør det, fordi det skaber mening for de elever, man nu en gang har ansvaret for. Det opbygger og forstærker indbyrdes relationer og organisatorisk tillid. Evidens peger klart i retningen af en kollektiv løsning, hvor fagprofessionelle samarbejder om at skabe ny viden, finde nye løsninger og opfinde ny pædagogik. 

Den aktuelle udfordring er, at når en meget stor procent af undervisere som vikarer i dag slet ikke er læreruddannede, men højest har en studentereksamen, bliver det svært at mobilisere den interne pædagogiske og didaktiske udvikling med øje for forbedringer. Akademisk uddannede lærere kan være vejen frem. Hvorfor vente på, at læreruddannelsen bliver af bedre kvalitet, når der er akademikere, der kan bidrage til et løft af folkeskolen i komplementære professionel lærende team med stærk fag-faglighed og didaktisk pædagogisk praksis i systematisk og disciplineret kollaboration? Det er nødvendigt at sikre at der er rum og tid til intern udvikling – samt kapacitet i form af dygtigt engageret pædagogisk personale.

Skriv en kommentar
Svar på dette indlæg: Hvorfor er der så mange reformer, men ikke de store forandringer? Felter med * skal udfyldes
 

Skriv hvad du søger