Seniorlivets muligheder og begrænsninger Grethe Andersen blogger om seniorlivets muligheder og begrænsninger

Hvordan gør skoleledelse en forskel?

Af Grethe Andersen, fredag den 27. januar 2017 kl. 12.00

Gør skoleledelse en forskel? Det spørgsmål er titlen på en ny SFI-rapport v. forskningsprofessor Søren Winter m.fl. De ser på betydningen af skoleledelse for implementering af skolereformen i skolens undervisning og for elevernes læring og trivsel. Svaret er, at skolelederne spiller en vigtig rolle for få realiseret ambitionerne i folkeskolereformen, men effekten af forskellige former for ledelse er meget forskellig. 

Pædagogisk ledelse gør en forskel. Når skoleledelsen engagerer sig i den pædagogiske udvikling på skolen, dvs. er ude i klasserne at observere undervisningen og diskuterer pædagogik med lærerene, så implementeres reformen bedre. Der er et betydeligt potentiale her, for mange skoleledelser involverer sig ikke rigtig i tilrettelæggelse af undervisningen og de pædagogiske metoder, og mange lærere vil gerne have mere pædagogisk ledelse. 

Det er også vigtigt for implementering af reformen, at lærerne oplever, at de har en kompetent ledelse. Men der er ikke noget, der tyder på, at lederuddannelser har den store betydning. Derfor bør man overveje, om der kan findes nye veje i kompetenceudviklingen af ledere på skolerne, påpeger forskerne. Undersøgelsen viser også, at reformen implementeres bedre, når lærerne arbejder sammen i pædagogiske læringsfællesskaber. Til gengæld synes ledelsesforhold længere væk fra skolens maskinrum – fx kompetenceudvikling eller samarbejde med kommunen om mål og resultater – at have mindre eller ingen betydning.

Jeg ser blandt to veje til forbedring af praksis. Den første er, at skolelederne får ro og tid til at lede og udvikle egen skole i samarbejde med det pædagogiske personale og i henhold til folkeskoleloven, der klart beskriver forventninger til skolens leder/ledelse. Når ledelse tæt på er nødvendigt, må man kommunalt stille spørgsmålet – skaber det værdi for skolerne, at ledere konstant kaldes til møder, fx hvor fokus kan være prioritering af reduceringer i budgetter, som i virkeligheden er politikkernes ansvar og opgave?

En anden vej at gå er at skabe en skolekultur med distribueret ledelse og professionelle læringskulturer. Susanne Ploug Sørensen & Mai-Britt Herløv Petersen har skrevet en inspirerende bog med titlen: ”Distribueret Ledelse. Samarbejde i professionelle læringsfællesskaber”. (Dansk Psykologisk Forlag). Både dansk og international forskningslitteratur viser, at distribution af ledelse kan have positiv betydning for elevernes læring og trivsel. Betydningen af distribueret ledelse peger i hvert fald på to væsentlige forhold. Dels henvises der til, at skolelederens effekt kan styrkes via andre ledere, særlige ressourcepersoner og kollegaerne. Der henvises også til, at skolelederens betydning kan styrkes, hvis andre ledere og medarbejdere inddrages i beslutningsprocesserne.

At skolelederen aktivt involverer sig i professionsudviklingen kan ses som en kombination af to tilgange til skoleledelse. På den ene side skal skolelederen fokusere på at udvikle lærernes og pædagogens praksis og undervisning med henblik på at udvikle skolen i en bestemt retning – et bedre udbytte for skolens elever. På den anden side skal skolelederen fokusere på, hvordan de pædagogiske valg og beslutninger forhandles, foretages og implementeres, herunder hvad der skal prioriteres og hvordan det skal ske. 

Forfatterne beskriver såvel differentieret ledelse samt delegering. Delegering finder overvejende sted som envejskommunikation med en top-down styring fx praktiseret som Pibeline teorier, hvor skolelederen er en del af udvidet forvaltningsledelse, inddrages i processer og beslutninger på forvaltningen og forventes at sikre at kommunale visioner, mål og handleplaner bliver omsat til praksis. Ligesom skolens overordnede summative data skal oversættes til handlinger som næste led i kæden – ledere af medarbejdere skal sikre ske. Leadership pibeline beskriver, hvilke færdigheder, ledere skal have og hvordan de skal agere på forskellige niveauer.

Distribueret ledelse er både formel og uformel ledelse, som finder sted side om side og på alle niveauer i organisationen. Det kommer til at handle om interaktioner snarere end om den enkelte leder. Forfatterne definerer distribueret ledelse som en organisationskultur i komplekse organisationer, hvor ledelse både er formel og strukturel samt flydende og processuel overalt i organisationen, hvor ledelse med fordel kan deles ud til kompetencepersoner (vejledere, koordinatorer m.fl), og hvor nogen påtager sig ledelse. Ledelse sker efter princippet om interaktioner som tovejskommunikation med kontinuerlig feedback/feedforward-processer, hvor beslutninger om opgavernes løsninger forhandles i professionelle læringsfællesskaber. Feedback er en vurdering af, hvordan det er gået med løsningen af opgaven. Feedforward handler om at blive klogere på, hvordan sådan en opgave kan gribes an næste gang.

Som skoleleder i 15 år på Vester Mariendal skole har jeg sammen med mit ledelsesteam praktiseret distribueret ledelse. Vi udviklede sammen en evalueringskultur med elevplaner og fortløbende udvikling baseret på kombinationen af top-down ledelse (politiske forpligtende mål og handleplaner) og bottom-up udvikling, der opstod som praksis evidens samskabt i skolens team, fordi skolens team kunne se mulighederne i det.  Der var tale om lav magtdistance og tillidsbaseret vidensproduktion. Evalueringskultur og feedbackkultur er hinandens forudsætninger. Der var kort vej fra idé til praksis i en øvekultur præget af gå på mod og stolthed. Uden engagement og anerkendelse af de fagprofessionelles arbejde – ingen reel udvikling. Den viden og de erfaringer, der opstod havde jeg stor glæde af i mit virke i skolerådets formandskab og som bestyrelsesmedlem i Danmarks Evalueringsinstitut. Ligesom jeg kunne komme tilbage fra møder i København med ny viden og inspiration, so jeg kunne bidrage med, når det matchede de interne ønsker og behov for udvikling.

Jeg vil helt klart anbefale, at alle skolelederne kommer tættere på elevernes læring. Både fysisk nærværende, deltagende ledelse og i form af distribueret ledelse, hvor ledelsen kan trække på ekspertisen og kan inddrage de pædagogiske medarbejdere i at lede forandringerne – eller kunne lede forandringer der kommer inde fra skolens daglige praksis. Vi skal passe på at top-styring ikke går for vidt og kvæler engagement og tapper for energi inde i skolernes daglige vigtige læringsliv.

Skriv en kommentar
Svar på dette indlæg: Hvordan gør skoleledelse en forskel? Felter med * skal udfyldes
 

skoleledelse gør en stor forskel

Af:Susanne Ploug Sørensen, GOD - Den30.01.2017 kl. 11:54Anmeld kommentar

Tak for artikel om skoledelse der gør en forskel. Og tak for positiv omtale af vores bog om "Distribueret Ledelse". Efter at have læst artiklen kan jeg se at vi godt kunne have fremhævet distribueret ledelse som en strategi til implementering af forandringer i al almindelighed og folkeskolereformen i særdeleshed. Men SFI-rapporten var ikke udarbejdet, da vi startede på bogen. Jeg vil også gøre opmærksom på vores bog fra 2015 med titlen "Pædagogisk ledelse er faglig ledelse - fordi læring er i centrum". Den viser veje til, hvordan skoleledere kan komme tæt på praksis. At være tæt på praksis og få indsigt i hvad der tumles med i det praktiske levede skoleliv er helt afgørende for at kunne lede praksis. Hvis ikke skolelederen selv er derude er det vigtigt at få feedback fra alle dem, der har fingrene i mulden. Det kræver god og tillidsfuld kommunikation - og det skal der bruges tid på ude på skolerne. den tid er godt givet ud, for den reducerer risikoen for frustrarationer eller egentlige konflikter.
Hilsen Susanne Ploug Sørensen, autoriseret organisationspsykolog.

Skriv hvad du søger