Seniorlivets muligheder og begrænsninger Grethe Andersen blogger om seniorlivets muligheder og begrænsninger

Hard Fun

Af Grethe Andersen, fredag den 4. marts 2016 kl. 11.30

Vi befinder os i en brydningstid. En tid hvor det kendte stadig er på spil eller måske til og med krampagtigt ønsket fastholdt i forsøg på at bibeholder kendte roller, magtkampe og kommandoveje. Selv om der ikke er tilfredshed med arbejdsvilkår under den traditionelle leder – medarbejderroller, ved vi hvad vi har. Fællesskab er lig med adskillelse. Ved at bevare de kendte mønstre, rutiner og roller kender vi hver især vores plads. Det er nemt at finde ud af rollespillet. Hvem er de onde hvem er de gode, hvem kan jeg alliere mig med, hvor har jeg min tryghed, ro og overskuelighed?

Samtidig med en krampagtig fastholden af de kendte kulturtræk, der understøtter en traditionel relation mellem ledelse og medarbejdere skabes vilkår for nye kulturer, hvor denne relation antager andre mere dialogorienterede former, og hvor der etableres alliancer på tværs af de hidtidige.

Når organisationen ikke længere er opdelt efter faggrupper (faglighed med vidt forskellige selvforståelse og dannelseskulturer), men gradvis opstår som adhockrati og selvstyrende teams på tværs af faggrupperne (lærere og pædagoger) mister uformelle faggruppeledere deres magtcentrum. Man er ikke længere noget i kraft af en faglighed forbundet med en bestemt grunduddannelse. Ej heller er faggruppen med streg under gruppen central. Den enkelte er noget i kraft af sig selv, sin egen professionalitet, personlige og sociale kompetencer, der er af værdi i adhockratiet. Legitimitet opnås ikke i form at det at være medlem af en lærer- eller pædagoggruppe (hver med din særlige uddannelsesmæssig faglighed og dannelse). Legitimiteten bliver en personlig sag, hvor den enkelte må vise sit eget værd i samarbejdet som del af professionelle læringsfællesskaber – team 2.0

Det er tydeligt at den brydning og de paradokser og dilemmaer, der kommer til udtryk viser en usikkerhed og nogle frustrationer på mange niveauer. Men disse ambivalenser er ikke umiddelbart nemme at håndter åbent. Der mangler håndgribelig substans. Dybest set medfører de ændringer der såvel internt som eksternt sker, at mange frustreres af en medmenneskelig interpersonel signalforvirring. Det medfører, at de tre sider: den professionelle (faglig uddannelse, viden teorier, etik, holdninger), personlige (personlighed, temperament, baggrund, erfaringer, ”cigarføring”) og private (opvækst, traumer, succes) bliver rodet godt og grundigt sammen. Verdenen er gået af lave. Det ses på de mange tilfælde af arbejdsbetinget stress.

Det understreger at udviklingen måske i højere grad nu handler om at bryde ned, end at bygge op. Nedbrydningen handler om, hvad vi aktuelt i mange organisationer oplever på det irrationelle plan som destruktive myter og utryghed. Det kan være arbejdsorganisering, samarbejdsformer, normer, værdier, kulturer, sociale relationer, privilegier, fællesskaber, status og magtkampe. 

Tillidsrepræsentanterne har en særdeles vigtig opgave i at skabe ”ro på arbejdspladsen”, en opgave, der betinger indsigt i og analyse af hvilke faktorer, der såvel internt som eksternt er på spil. Meget nemt kan reaktionsformen her blive præget af en traditionel magtkamp leder – medarbejdere. På kort sigt kan det have en effekt med det mål at skabe en form for ro på arbejdspladsen (den kendte historie med hvem der er den gode og hvem der er den onde) på lang sigt er det et skridt frem og mindst to tilbage. 

I mange organisationer findes der en varieret forekomst af destruktive myter om medarbejdere og ledere, som dybt præger de grundlæggende antagelser i kulturen. Som nyansat leder for knap 140 medarbejdere, måtte jeg desværre stressramt bukke under på et tidspunkt, hvor medarbejderantallet var på 85. Det var mange år med overtallige medarbejdere. Uanset, hvor godt man som ledelse prøver at klare en overtallighed situation, vil det altid skabe utryghed og destruktive fortællinger. Jeg oplevede som skoleleder, hvordan de destruktive myter dækkede over en ødelæggende, konfliktskabende og blokerende fordrejning af en oprindelig hændelse eller en opdigtning af en negativ hverdagsforklaring om et givet forhold. Den destruktive myte tjener til at legitimere en hæmmende, opgivende og indskrænket adfærd imellem nogle af de ansatte, de smitter desværre og virker derfor som særdeles bremsende for de progressive kræfter i organisationen. 

Mine erfaringer er, at vil vi sikre de dygtige medarbejderes fortsatte funktion og glæde ved at være ansat i organisationen må vi ud over det stadie, hvor magtkampe sker på et fagpolitisk medarbejder-medarbejder eller medarbejder-leder plan. Det handler om, at skabe balance mellem de ydre krav og de indre behov. Af og til er det de ydre krav, der prioriteres højt andre tider de indre. De indre styrker skal bruges til at klare de ydre.

Magtkampene inden for murene er for alvor i spil, i en tid, hvor der er mange nye forventninger og krav ude fra. Det giver sig udtryk i kampene ledelse – medarbejder og medarbejdere – medarbejdere. Spændingsfeltet i lærerkulturen mellem en kaldsorienteret kontra afventende kultur kommer tydeligt til udtryk. En tilgang kan være McGregors X- og Y-teori med to mennesketyper, de der er innovative, dynamiske, udviklingsorienterede, ser muligheder, hvor andre ser begrænsninger og de, der er fejlfindere, skeptiske, søger stabiliteten og kæmper for at bevare det kendte i håb om, at det snart går over. 

En anden forklaring kan være den uddannelse og dermed dannelsen vi er blevet påvirket med gennem de pædagogiske uddannelser. Jeg husker min egen seminarietid som præget af kritisk diskurs, socialistiske dogmer som fælles forståelse og megen fokus på lighedsbegrebet. Ritt Bjerregårds udtalelse om, at det ikke alle kunne lære skulle igen lære står stadig som et menneske- og samfundssyn, der ligger meget langt fra mit personlige syn på livet. Der eksisterer stadig en forståelse i en del af medarbejdergrupper gående på, ”Hvis man vil indføre noget nyt må man argumentere for, hvad der begrunder at nye metoder, strukturer, teorier m.v. er bedre end det vi gør og har gjort i mange år. Det ”vi plejer” bliver derved en ”Hellig ko”, der vanskelig lader sig flytte. Vi stemmer om det, solidariteten er retten til lighed – en enhedstænkning er en tilgang, der set i forhold til andres ret til forskellighed, det at være menneske er vanskeligt at forene. I så fald ender det med mindste mulige fællesnævner – en gang leverpostej. En metafor der passer til en grå ubestemmelig masse, hvor substansen er findelt i og sammenklistret i noget, der kan rumme og skjule hvad som helst.

Mange udviklingsmodeller forholder sig ikke til konflikter, de problematiserer ikke at kulturen ikke er forandringsvillig. Vi kan ikke abstrahere for den virkelighed udviklingen skal ske i. Den virkelige virkelighed, der ligger under de rationelle lag. I den del af isbjerget, der rager op af de kolde vand har vi: principper, retningslinjer, skema, styrelsesvedtægter, læseplaner, budget, skoleplan, forældresamarbejde, uddannelse m.v. Under havoverfladen finde vi i isbjerget: holdninger, normer, værdier, kønsroller, sympatier, medarbejder- og ledelseskvalitet. Det er klart at en forståelse af organisationskultur ikke bare kan stoppe ved isbjerget selv. Omgivelserne i form af beliggenhed, konkurrenceklima, organisationstype, medarbejdernes egenart osv. må selvfølgelig inddrages i den samlede forståelse på samme måde som et isbjerg selvfølgelig også bestemmes af vandet, temperaturen, strømmen og andre isbjerge omkring det.

I en stor kompleks organisation vil der være mange subkulturer, såvel synlige som usynlige. At erkende dilemmaet mellem accept og modstand og bruge energien på at styre helheden og håndter modsætninger er en krævende lederopgave. Kultursammenstød kan ikke undgås. Lært af erfaringerne må lederen fokusere på det væsentlige ved at sige fra over for tidsspilde og tomgangsaktiviteter og sørge for at tage tid til at tænke og tage ansvar for organisationens, teamledelsens og egen læring. At skabe retning for skolens kollektive energi ved at fokusere på det væsentlige og udsulte det uvæsentlige sker ved eksempelvis at flytte energien og opmærksomheden fra det/de negative til det/de positive. Når vindene blæser for kraftigt bygger nogle vindmøller andre læhegn. Man skal ikke være så optaget af at bygge vindmøller, at det ender med en konstant kamp mod vindmøller. Et læhegn til beskyttelse er en tryg foranstaltning. En velfungerende teamledelse, hvor vi ”passer på” hinanden er en vej til at skabe den tryghed, vi som ledere har brug for. 

Konflikter vil langt hen ad vejen udfordrer lederen både som professionel fagperson og som menneske. Det værste, der kan ske i en organisation er, at ledelsen ikke spiller sammen og går i samme retning. Én ting er at lederen mere eller mindre kan blive ”fælles fjende”. Det psykiske arbejdsmiljø lider i langt højere grad under en dårligt fungerende ledelse med interne magtkampe. I ledelsesteam skal lederne bruge hinandens stærke og svage sider og supplerer hinanden i samarbejdet omkring ledelse af organisationen, idet der sigtes på at opbygge et reflekterende og samarbejdsdygtigt team, som gensidigt kan forpligte hinanden til at sætte udvikling på dagsordenen. Både fagligt og i relation til kerneopgaven, men også socialt og personligt.

Samtidig er det vigtigt at bruge indsigt og viden reflekterende. At operere på metaplan flytter fokus fra de mange myter, frustrationer og problemstillinger til problemløsninger, visioner og værdier i praksis. Personlig og faglig overskud er en nødvendighed, når de irrationelle plan og faktorer tages alvorligt. Lederkompetencer i form af kommunikative færdigheder er i sig selv ikke tilstrækkelige. En ny lederrolle som organisationens flexpert, der besidder forhandlingsevne, er visionær, brobygger, netværkspartnere og danner af demokratiske mennesker betinger, at vi som ledere har nogle arbejdsvilkår, hvor det er muligt at bevare eller finde overskuddet til den udvikling, vi er ansat til at skabe vilkår for. Jobbet skal være hard fun, sjovt, udfordrende, gøre at vi bevarer selvværd og give plads til selvrealisering.

Skriv en kommentar
Svar på dette indlæg: Hard Fun Felter med * skal udfyldes
 

Skriv hvad du søger