Seniorlivets muligheder og begrænsninger Grethe Andersen blogger om seniorlivets muligheder og begrænsninger

Fællesskaber for alle

Af Grethe Andersen, tirsdag den 12. januar 2016 kl. 11.30

Som en undergruppe under Projektet Raising the Achievement of all Learners in Inclusive Education - RA4AL er der dannet et nordisk netværk af praktikere og forskere, der alle er udpeget eksperter i EU projektet. Vores tanke er, at det europæiske samarbejde kan inspirere til fokus på de skandinaviske landes fælles og forskellige vilkår. Ligesom viden og erfaringer fra fælles udvikling i de skandinaviske lande kan bidrage til EU projektet.

Fokus er på inkluderende skoler. Samt hvilke faktorer, der er afgørende for skoler, hvor alle elever udvikles fagligt og socialt. Evidens anvendes i forbindelse med support. Evidens forstås såvel som kvalitativ og kvantitativ akademisk forskning, der grundlæggende bygger på imperi og rewiev. Men også den praktiske evidens – prototyper for god læring, undervisning og ledelse. I skolesammenhænge kan man tale om to former for inklusion, både det sociale og det faglige, som vi i praksis ikke kan skille fra hinanden. Dybest set handler det om hvordan man som skole håndterer mangfoldigheden af mennesker. Det er afgørende om mangfoldighed anses for en styrke for fællesskabet i modsætning til, at homogenitet er et mål. Det er en proces, hvor vi kontinuerligt skal øge mulighederne for, at alle elever kan deltage aktivt, være en del af fællesskabet og få et højt læringsudbytte.

Hver land udpeger en caseskole, der har formået at nå gode resultater som inkluderende skole. Der vil være fokus på hvilke forandringer der er sket på skolen, der har haft betydning for en skole med fællesskaber for alle. Skolen skal således have udviklet samarbejdet, didaktikken, pædagogikken, organisering m.v., som andre skoler kan lære af – såvel nationalt som internationalt. Skolen skal også være klar til at få support baseret på åbenhed om såvel muligheder som udfordringer/problemer.

Ledelse af inklusion handler om at få indrettet både kulturen og strukturen på skoler, så begge dele understøtter inkluderende læringsmiljøer. Det inkluderende menneskesyn og organisationsperspektiv er kontekstuelt. Inkluderende ledelse er derfor både mere og andet end traditionel ledelse. Lederrollen bliver en ganske anden – mere retningsgivende og supporterende. Inkluderende ledelse indebærer således at skabe en oplevelse af fællesskab, aktiv deltagelse og højt læringsmæssigt udbytte for alle elever – og medarbejdere.  Formål et er at kortlægge skolens samlede indsats for fællesskaber for alle – en inkluderende skole ud fra bl.a. følgende fokusområder:

  • Skolens status i relation til kommunale visioner og handleplaner. Fællesskaber for alle – inklusionsstrategi 2015 – 2018. Aalborg kommune
  • Hvilke udviklingstiltag har skolen iværksat – herunder inkluderende initiativer.
  • Ledelsesstil, systematik, anvendelse af møder, kommunikation
  • Skolens kultur og værdier
  • Professionelt fagligt samarbejde, fx i teamstrukturer.
  • Hvordan skabes en professionel kultur, hvor viden om læring, god undervisning, inklusion mv. efterspørges, anvendes og distribueres?
  • Distribueret ledelse som led i kvalitetsudvikling (ledelsesteam, ressourcepersoner, teamkoordinatorer)
  • Brug af evidensbaserede indsatser.
  • Hvilke specialpædagogiske – inkluderende kompetencer?
  • Ressourcepersoner – vejlederes roller og opgaver?
  • Hvordan prioriteres ressourcer til inkluderende indsatser på skoleniveau? 
  • Hvad er forældrenes tilgang til inklusion – herunder skolebestyrelsen

Ofte ser vi i skolesammenhænge den reaktive tilgang til udfordringer med inklusion, hvor der er fokus på vanskeligheder, hvorved elever diagnosticeres. Samtidig er der tendens til hurtige ofte tekniske løsninger på komplekse problemer. En tilgang med fokus på, hvad der virker flytter fokus på underskud og reaktive mønstre til proaktiv e undersøgende tilgange. Med en kombination af top down og buttom up tilgang kan læringskæden (fra bund til top) og styringskæden (den demokratiske kommandovej fra top til bund) understøtte hinanden. 

Læringskæden tager udgangspunkt i elevens læring i fællesskaber via det pædagogiske personales læring i professionelle fællesskaber, via ledelsens kollaborative læringsfællesskab videre op i forvaltnings og politiske niveau. Logikken er, at læreren både har brug for at undervise med udgangspunkt i læringsmål og lære af hende / hans elever, når undervisningen ikke fungerer. Eksempelvis via feedback og læringssamtaler.

Den traditionelle skolekultur med fokus på elevernes underskud, der handler reaktivt og endda defensiv mod at møde komplekse behov betinger kulturel tranformation via påvirkning af organisationens kultur, struktur og processer. Dette et kulturelt skift fra fokus på "objekt usikkerhed" til en fokus på "institutionel usikkerhed" (Skoglund).  Eller beskrevet på anden vis, vi går fra ensidig skyld på elever, forældre og socioøkonomiske forhold til fokus på skolens arbejde med nye veje som svar på skolens pædagogiske, didaktiske og organisatoriske usikkerhed. Der er ingen manual eller hurtigt fix. Det er ikke et spørgsmål om tekniske gennemførelse. Det er snarere tale om en proces med at anerkende, analysere og forstå den eksisterende praksis, her defineret som den måde, tingene håndteres af ideer, normer, procedurer og handlinger i et givet øjeblik.

Den traditionelle indfaldsvinkel til at arbejde med forandring er at fokusere på problemer, analysere dem og problemløse. Det primære fokus i forandringsarbejdet bliver derfor at rette opmærksomheden hen imod, hvad der er forkert, utilfredsstillende eller ineffektivt. Mangeltænkning, problemidentifikation, og det, som ikke er lykkedes for organisationen eller gruppen, er inden for denne tradition de centrale fokuspunkter. Den bagvedliggende filosofi er, at organisationer og grupper skaber problemer, der skal løses. Derfor må vi ikke bruge ordet "implementering" af inklusion, som det var et spørgsmål om simpel teknisk ændring, men snarere tænke på en bredere kulturel forandring og udvikling proces, der består af flere faser, med en ændring i sindet, en "krise bevidsthed", som aftrækkeren.

De centrale aktører i denne proces er skoleledelsen. Der er en forholdsvis høj enighed blandt forskerne, at en vellykket skoleledelse har to underliggende funktioner: at give retning og udøve indflydelse. Skoleledelsen må med afsæt i krisebevidsthed fascilitere tranformative ændringer af kulturen. Læring skal gå fra single-loop-læring" til "double-loop-læring". Single-loop-læring er, når aktørerne lærer inden for den nuværende ramme af deres antagelser, værdier og tænkning, hvilket medfører mindre tekniske ændringer i retning af forbedring. Double-loop-læring er, når aktørerne lærer ved at reflektere over og derefter ændre deres antagelser, værdier og tænkning, og som et resultat derefter ændrer deres handlinger. 

Det nordiske netværk har besøgt den norske case skole: Maela Ungdomsskole, ligger i byen Skien, i Telemark i det sydlige Norge. Den danske skole vi sætter fokus på er Hals skole. Skolens ledelse og medarbejdere har som Maela skole udviklet en kultur der matcher ovenstående beskrivelse.

Ledelsen er vedholdende i fastholdelse af vision og samtidig understøttende i udvikling af skolen med følgeskab for øje. På Hals Skole har de følgende fokuspunkter: Helhedsindsats – børn med særlige behov, fokus på at bryde negativ social arv, herunder også bryde mønstre og skabe større ambitionsniveau på mange niveauer for alle elever, årgangstænkningen, højt fagligt niveau - alle elever skal blive så dygtige som de kan, It-satsning - Hals Skole er som Maela skole på vej til at blive en “bogløs” skole, der satser på it, PLC – vejlederkulturen, sundhedsindsats med gode måltider og bevægelse samt kreativ kultur, der understøtter mange former for læring og børns forskellige kompetencer. Fleksibel reflekterede tilgang omsættes til løsninger og beslutninger på baggrund af erfaringer og viden om området og konteksten. Nærværende tilgængelig ledelse ude i undervisningen gør at ledelsen bruger oplevelser fra praksis til dobbelt loop ledelse. Det kræver altså viden om de specifikke udfordringer og den kontekst, hvori problemet opstår, for at løse problemet effektivt. Skolens udvikling sker ud fra ”nærmeste udviklingszone”, forstået på den måde, at ledelsen markerer, vision, retning og rammer – samt fejrer succeser.

Skriv en kommentar
Svar på dette indlæg: Fællesskaber for alle Felter med * skal udfyldes
 

Skriv hvad du søger