Seniorlivets muligheder og begrænsninger Grethe Andersen blogger om seniorlivets muligheder og begrænsninger

Enhver gør sit bedste

Af Grethe Andersen, torsdag den 17. november 2016 kl. 12.00

Anerkendende ledelse sætter fokus på det, der lykkes, i stedet for på problemerne. Processuelt kan en anerkendende skoleledelse understøtte skoleudviklingen med følgende model:

  1. Find succeser og præstationer, det vi kan være stolte af.
  2. Skab billeder af den fremtid vi ønsker
  3. Skab billeder af en opnåelig fremtid
  4. Sæt processen i gang

Grundtanken i anerkendende ledelse er, at problemer ikke løses bedst ved at fokusere på problemerne, men ved i stedet at dyrke succeserne. Anerkendende ledelse handler således om at forholde sig til andre gennem et nysgerrigt sind og at se andre med et anerkendende blik. Anerkendelse er forbundet med relationel forståelse og nærværende ledelse, der er god at sparre med. Man kan først flytte sig/forandre sig/bevæge sig, når man er blevet anerkendt. 

Anerkendelse betyder ikke at man får ret, men at man accepterer den andens ideer/ handlinger/meninger/oplevelser/som gyldige, ud fra den grundantagelse, at enhver siger og gør sit bedste set ud fra sit perspektiv. Dybest set handler det om, at behandle det andre siger som fornuftigt, selv om man selv endnu ikke har set fornuften i det. Anerkendende ledelse er også at give ærlig og reel feedback, hvilket også kan karakteriseres som konfronterende intervention. Eksempelvis i form af spontane og fair tilbagemeldinger på den enkeltes præstationer og ved at være tydelig i krav og forventninger til den enkelte. Det være sig i forhold til overordnede mål i folkeskoleloven og i forhold til skolebestyrelsens principper. 

Den konfronterende troværdige stil ligger langt fra en konfliktsky laissez faire ledelse. Anerkendende ledelse er ikke at lade stå til. Det er i høj grad at tage ansvaret på sig som leder. At se, høre og forstå er også at få afprøvet sine ”fantasier” og oplevelser eller forestillinger ved at spørge ind til situationen. Spørgsmålene kan medvirke til konstruktive problemløsninger og nye veje til handlinger, som man som leder kan være tilfreds med 

De sproglige koblinger, som blandt andet sker via de spørgsmål, man som leder stiller, påvirker medarbejderne ved at henlede opmærksomheden i en bestemt retning. Samtidig er det gode arbejdsmiljø præget af, at man ved, hvor man har sin leder, og hvad vedkommende forventer af én. Når man tager fat i ubehagelige ting med det samme, får man et godt afsæt for en fornuftig udgang på tingene. En leder der samler på negative historier uden at fortælle sine medarbejdere derom, mister medarbejdernes tillid. Dels får medarbejderen ikke mulighed for at forholde sig til såvel fakta som fantasier og forestillinger, dels påvirker de negative forestillinger forholdet mellem leder og medarbejder. 

Man kan sige det sådan, at lederen udfordrer fordomme og fastlåste positioner hos andre – men så sandelig også hos sig selv ved at gå direkte ind i tingene. Hvis en medarbejder ikke løser alle sine opgaver lige godt, skal lederen ifølge den anerkendende tankegang koncentrere sig om de opgaver, medarbejderen løser godt. Ved at se på hvorfor og hvordan medarbejderen lykkes, kan hans handlinger her overføres til de opgaver, som kikser. Den tilgang til tingene betyder, at ledelsen af medarbejderen kommer til at foregå i en meget bedre stemning, fordi der er fokus på noget positivt. Dermed vil medarbejderen være mere åben og ikke indtage den forsvarsposition, som han ofte automatisk vil gå i, når han kritiseres for det, han gør dårligt. Hvis dette fokus anvendes på alle niveauer, skabes et helt andet sprog til at forstå handlinger som meningsfulde og derved grundlag for en samarbejdsform, der skaber arbejdsglæde, at gøre hinanden gode og overskud på skolen alt sammen ud fra følgende grundsætning:

  • Enhver gør sit bedste.
  • Læring er en forskel over tid.
  • Ethvert menneske er et reservoir af ressourcer.
  • Strukturen i organisationen, forstået som et netværk af samtaler, er vejen til forandring.  

At enhver gør sit bedste betyder, at alle i en organisation skal deltage i at fortælle de gode historier i stort og småt. Det er dagligdagens små succeser, der skal på bordet. Med mange nye tiltag kan det være givende at drøfte og afklare, hvad der skal fastholdes og hvad skal udvikles. Ligesom det er meget vigtigt at overveje, om der er noget, man kan aflære eller holde op med at gøre. Møder kan eksempelvis opbygges med tomands-grupper, hvor fordelingen er fastlagt på forhånd af mødelederen. Indledningsvis kan man parvis interviewe hinanden, derefter en opdeling i fire og fire, for herefter at samle tråde, temaer og vilkår. Det er den enkeltes oplevelse og drømme om egen og virksomhedens fremtid, der skal frem. Og hvad der er væsentligt at berette om - lægge vægt på -  det bestemmer den enkelte. Det betyder også, at den ligeværdige samtale er grundlaget. 

Læring er en forskel over tid betyder, at forandringer ikke kommer på en nat. Det er realiseringen af små forskelle, der gør en forskel, som er relevant. Afdelingsmøder og teammøder er velegnede til fælles refleksioner om erfaringer og fremtid, kombineret med eksperimenter, der skal sætte nye handlinger. Medarbejderens egen konstruktion af en fortælling om det, der skete, og det, som han eller hun finder problematisk, er udgangspunktet for teamets refleksion. Når man arbejder i team - for eksempel omkring undervisning - er det oplagt, at det at reflektere systematisk over sin undervisning eller over sit samarbejde med elever og forældre kan være med til at kvalificere ens arbejde. Det er også en fin ide at tage afsæt i konkrete fortællinger fra hverdagen. Det giver mulighed for at få blik for alle de forhold og relationer, som kan være af betydning for, at det gik, som det gik - og det giver rigtig god mulighed for i fællesskab at diskutere både styrker, visioner og alternative handlemuligheder i for eksempel undervisningen, ved skole-hjem-samtalen og så videre. Der er megen inspiration i at lytte til kollegers begejstring og gode erfaringer. Ud fra devisen: Hvad vi gør nu, bestemmer fremtiden. Fremtiden bliver senere nutid”, er det vigtigt at kulturen understøtter nye initiativer. 

Ethvert menneske er et reservoir af ressourcer betyder, at måden vi organiserer os om kommunikation, kan få den enkeltes ressourcer frem. At interviewe hinanden, at reflektere sammen, at ændre på sammensætning af grupper, at skifte kontekster er eksempler på måder at få ressourcerne frem i lyset. Ofte er det i slipstrømmen af det, vi ikke gør eller siger, at ressourcerne findes. ”Vi ser ikke, hvad vi ikke ser, og hvad vi ikke ser, eksisterer ikke”, har Varela og Maturana så rammende skrevet i Kundskabens træ. Maturana fremhæver, at såfremt et menneske ønsker at skabe læring og udvikling hos et andet menneske, må vedkommende kunne anerkende den anden og dennes tanker, idéer, gøren og laden som meningsfulde for vedkommende. Man må kunne forstå og respektere den andens måde at se, opleve og agere i verden på. Dette hænger sammen med den postmodernistiske idé om, at der findes mange sandheder. 

I det daglige liv i skolen er der noget, der nødvendigvis må være ”objektivt sandt” og dermed styrende. Det kan ske, fordi vi har vedtaget at sådan er det, eller fordi andre der har mere forstand derpå viser med forskning og undersøgelser at der er tale om evidens og valid forskning. Enten gennem formaliserede undersøgelser og forskning, gennem forhandlinger og formuleringer, eller gennem koordinering af adfærd. Man kan kalde det formelle og uformelle beslutninger, som er styrende og objektive. For den enkelte medarbejder er det i dagligdagen ikke væsentligt hvad der er hvad. Den afgørende pointe er, at den enkelte kun kobler sig på det, der især giver mening. Det, der giver mening, rummer ressourcerne.

Strukturen i organisationen, forstået som et netværk af samtaler, er vejen til forandring betyder, at der er mange, som har betydning for måden vi taler sammen på. En afdeling eller institution kan godt opfatte sig som en ø, hvor leder og medarbejdere vil realisere egne drømme for arbejde og ydelse inden for rammerne af de overordnede visioner, mål og værdier. Imidlertid er der andre, der har indflydelse, som faktisk kan beslutte, at fremtiden skal se helt eller delvis anderledes ud. 

En helhedsorienteret organisation fremmer mangfoldighed af udvikling og understøtter forskellighed. Den værdsætter individet, tillader fejl og fremskynder og belønner hver persons kreativitet, innovation og risikovillighed. At kunne formidle det man vil som narrativer (fortællinger), er enormt effektivt. Langt mere end mængder af tørre strategiord på flotte power points.  

Fortællinger åbner tilhørernes hjerte og hjerner. Den der lytter, placerer sig selv i subjektets sted, skaber egne billeder - og husker dem. Fortællinger rører vore følelser – uden at de er med, kan man ikke motiveres. En fortælling handler om viljestærke personer, der agerer i tid og rum, fordi de har et mål. At kunne fortælle sit budskab er derfor ikke kun at have anekdoter og eksempler i ærmet. Det er at bygge sine budskaber op i et længere forløb. Med ressourcetænkning ses problemer som ressourcer og muligheder, noget som etableres i relationer, og som skal skabes. Ressource og værditænkningen fokuserer på det, der virker i organisationen. Der er meget positiv energi deri, hvis vi flytter fokus til ønsker, drømme og visioner. Fantasi, drømmer og ideer hører uadskilleligt sammen.

Skriv en kommentar
Svar på dette indlæg: Enhver gør sit bedste Felter med * skal udfyldes
 

Skriv hvad du søger