Seniorlivets muligheder og begrænsninger Grethe Andersen blogger om seniorlivets muligheder og begrænsninger

En inkluderende leder

Af Grethe Andersen, tirsdag den 17. november 2015 kl. 13.30

Krydspres og håndtering af dilemmaer og paradokser er ledelsesvilkår med krav om identificering, refleksion, ændring af organisationsformer, økonomiske, politiske og samfundsmæssige perspektiver. I krydspresset af disse mange perspektiver – og dermed mange optikker, skal vi som ledere manøvre mellem en mangfoldighed af betydninger på alle plan.  Klaudi Klausen peger på tre modsatte rettede strategier til at håndtere krydspresset som leder. ”Man kan for det første finde sit eget ståsted og holde fast (så bliver én part måske tilfreds og en eller begge parter utilfredse). Man kan for det andet lytte og være responsiv, forhandle og lave kompromisser (så bliver begge parter moderate tilfredse og utilfredse). Endelig kan man forsøge at dekoble, det man siger, det man beslutter, og det man gør som uafhængige led, hvilket vil sige at hykle (foregive et, sige et og gøre noget andet) i forhold til aktører, omgivelser, emner, tid m.v. 

Loyalitetsdilemmaer er situationer, hvor man tvinges til at vælge mellem standpunkter, som man værdsætter lige højt. Dilemmaer er konfliktfyldte og diffuse situationer, som kræver etiske valg, fordi konkurrerende og centrale værdier ikke kan tilfredsstilles samtidig. Nogle dilemmaer kan dreje sig om valg i relationerne til lærere og elever, mens andre kan dreje sig om valg i relationer mellem de kommunale instanser og skolens aktører. Samtidig er det ledelsesvilkår at forandringshastigheden er så hurtig, at den i ringe grad tager hensyn til den menneskelige fleksibilitetsevne. Store dele af forandringerne kommer i en absurd rækkefølge uden timing med en oplevelse af at vi som ledere får kortere og kortere tid til at nå de opstillede mål.

Det handler om mennesker og relationer til mennesker hvor mange værdier og forhistorier er på spil:

  • kulturelle værdier
  • organisationsværdier
  • professionelle værdier
  • livsmanuskript
  • relation/episode
  • måden det bliver sagt på
  • indhold

Lederens opgave er at danne sit eget kosmos i denne proces. Et vigtigt redskab er at forholde sig refleksivt til dilemmaerne. At forholde sig refleksivt til et dilemma, et problem, en sag, betyder at man forholder sig i bevægelse eller i udvikling – på vej til en anden og ny erkendelse. Via forskellige synsvinkler får man mulighed for at se og handle på andre måder. At forholde sig refleksivt vil sige at forholde sig ufærdigt – eller man kan sige at refleksion er præget af ønsket om at se mange muligheder, lægge mange perspektiver ind over dilemmaet og samtidig iagttage sine egne iagttagelser. Inspireret af Peter Hansen-Skovmoes og Gert Rosenkvist – Coaching i organisationer er der nogle grundlæggende antagelser som kan fremme en rummelig inkluderende ledelse: 

  1. Vi gør hver især det, der bedst giver os mening
  2. Vi opfatter verden ud fra det billede, som vi har af verden
  3. Den, der har problemet, ejer også nøglen til løsning
  4. Problemer er problemer, fordi vi opfatter dem som problemer
  5. Problemer udfolder sig i relationer mellem mennesker
  6. Problemer er midlertidige
  7. Adskillelse mellem person og problem er en forudsætning for at erkende og handle
  8. Vi behøver ikke at kende årsagen til et problem for at løse eller håndtere det.

Mange ledere føler sig alene i jobbet. En væsentlig grund er, at de ingen feedback får fra omgivelserne. Som skoleleder er man ikke en del af det kollegiale fællesskab. Lærere og pædagoger er ikke ens kolleger. Medledere i teamledelsen kan være kolleger til en vis grad. Det er en stærk personlig proces at gå fra lærer til leder, og det tager tid inden man finder en balance med jobbet. Det kan lært af erfaringen også være svært at gå fra skolelederposition til anden position.

Et godt råd er at sikre refleksionspauser. For mit eget vedkommen er det at skrive en måde at skabe overblik og rum til refleksion. Refleksionsrum giver samtidig plads til at arbejde med egen læring og kompetenceudvikling og reflektere over egen ledelse. Netop det at være iagttager til egen ledelse er vigtigt for at forankre og udvikle ledelsesidentitet og dermed den personlige platform for balance mellem de mange forventninger, muligheder og valg. 

Man kan populært sige, at man bør være sin egen coach. Et godt fif er at tale højt med sig selv om sig selv (ikke når andre hører det) og samtidig udfordre sine gen praksis og sine mentale billeder af ledelse og egen lederstil. 

En forudsætning for ledelse er også uddannelse på svarende mindst til diplomuddannelse. I en teamledelse er det ikke magtpålæggende at alle i ledelsen har udannelse svarende til det niveau, men det er givet en fordel. Hvis man vel at mærke formår at anvende sin uddannelse. Man får den samfundsmæssige dimension i relation til politik og forvaltning ind i jobbet, indsigt i ledelsesteorier og mulighed for at koble teori til praksis dels i form af afhandlinger forbundet med uddannelsen dels i form af den daglige anvendelse af den særlige ledelsesfaglighed der er forbundet dermed. Jo mere viden jo mindre viden – jo større rummelighed. Med det mener jeg, at rummelig inkluderende ledelse betinger kompetencen til at anlægge så mange perspektiver og optikker på jobbet som leder. Jo flere strenge vi har at række på, jo bedre er vi til at hæver os på helikopterperspektiv jo bedre ledelse. Det handler om stærk faglig og myndig ledelse. Samtidig betyder stor viden og høj ledelsesfaglighed en vis ydmyghed overfor opgaven, da der netop udfolder sig en mangfoldighed af muligheder og valg.

Skolelederens rolle bliver at skabe motivation og udfordringer for personalet. Være den støttende og den der bakker op om nye ideer. Være lyttende og opmuntrende. Være i stand til at skabe tillid. En funktion som forhandlingsleder der forstår betydningen af regler og mål, men som også ser på den enkeltes behov. Være den der drejer problemer og konflikter over som en uundgåelig og lærerig del af det at være lærende. 

Skolereformen må prioriteres højt, samtidig med at vi tænker visionært i forhold til barnets læring fra vugge til ungdomsuddannelser. I forhold til den langsigtede udvikling af skoler og dagtilbud må hovedopgaven være fortsat at udvikle strategier for, hvordan skoler og dagtilbud konkret bedst muligt kan arbejde hen imod de fælles politiske udviklingsmål og følge op i forhold til udvikling decentralt. 

Det betinger støtte til forventningsafklaringer og implementeringsstrategi og planer med fokus på effekter og resultater. Det betinger samtidig en stor opmærksomhed at forene et godt arbejdsmiljø for de ansatte samt et læringsmiljø, der fremmer trivsel og kvalitet i børnenes læring. Høj kadence skal matches med god balance, når vi ønsker attraktive arbejdspladser præget af trivsel, åben dialog og arbejdsglæde. 

Det er essentielt for udviklingen af kvaliteten i dagtilbud og skoler, at ledelserne støttes i at holde fokus på at skabe vilkår, der har betydning for børnenes/elevernes læring og sætte tydelig retning for udviklingen. Uden kollegial og kommunal støtte, opbakning og opfølgning bliver denne opgave unødigt vanskelig for den enkelte leder. 

At bidrage til udvikling af inkluderende fagligt ambitiøse skoler, der både er unikke og en del af et kommunalt forpligtende deltagelsesfællesskab, hvor alle børn udfordres, så de bliver så dygtige de kan, ser jeg som en fantastisk spændende opgave. Dels i hverdagen som pædagogisk procesleder, dels som medlem af ”European Agency for Special Needs and Inklusive Education – RA4AL” og et nydannet nordisk netværk. Her kan jeg gøre nytte og anvende min viden fra mit arbejde i Skolerådets formandskab og EVA’s bestyrelse – samt 18 år som skoleleder i Aalborg kommune.

Som en undergruppe under RA4AL er der dannet et nordisk netværk af praktikere og forskere, der alle er udpeget eksperter i EU projektet. Det europæiske samarbejde kan på den måde inspirere til fokus på de skandinaviske landets fælles og forskellige vilkår. Ligesom viden og erfaringer fra fælles udvikling i de skandinaviske lande kan bidrage til EU projektet.

Fokus er på inkluderende skoler. Samt hvilke faktorer, der er afgørende for skoler, hvor alle elever udvikles fagligt og socialt. Evidens anvendes i forbindelse med support. Evidens forstås såvel som kvalitativ og kvantitativ akademisk forskning, der grundlæggende bygger på imperi og rewiev. Men også den praktiske evidens – prototyper for god undervisning og ledelse.

Hver land udpeger en caseskole, der har formået at nå gode resultater som inkluderende skole. Skolen beskrives af medlem i netværket (DK – min opgave) med udgangspunkt i prototyper fra Norge Mæla Ungdomsskole i Porsgrunn, som netværket besøgte i sidste uge. Skolen har reduceret antallet af elever, der får specialundervisning fra 17% til knap 2%!

Case-skolerne  skal således have udviklet samarbejdet, didaktikken, pædagogikken, organisering, ledelse, forvaltningssupport m.v., som andre skoler kan lære af – såvel nationalt som internationalt. Skolen skal også være klar til at få support baseret på åbenhed om såvel muligheder som udfordringer/problemer i den fortsatte udvikling. Min egen kommune Aalborg kommune understøtter mit virke i netværkene. Det er jeg taknemmelig for. Det er givende at kunne skabe helheder og sammenhænge i indsatser for inkluderende skoler.

Skriv en kommentar
Svar på dette indlæg: En inkluderende leder Felter med * skal udfyldes
 

Skriv hvad du søger