Seniorlivets muligheder og begrænsninger Grethe Andersen blogger om seniorlivets muligheder og begrænsninger

Decentralisering af konflikter

Af Grethe Andersen, fredag den 6. april 2018 kl. 11.30

Vi venter alle i spænding på resultater af forhandlinger om overenskomst. God konfliktløsning, forhandling og afklaring på højeste niveau har afgørende betydning for hele styrings-, værdi- og læringskæden i de offentlige organisationer. Uenighed på samfundets højeste niveau gør, at vi får decentraliseret konflikterne ud til yderste udøvende led.

Med skoleforliget i 2006 kan vi i høj grad tale om en højere grad af central styring af folkeskolen. Politikerne anvendte undersøgelser og forskning som baggrund for deres beslutninger. Mange af vores anbefalinger i Skolerådets formandskab var baseret på evidens. Det er vilkårene i dag – ikke kun i Danmark. Hvis vi scanner omverden i form af de andre nordiske lande, vil vi hurtigt få et billede af, at vidensbaseret politisk styring gør sig gældende. Det kan opleves meget forskelligt fra skole til skole og fra medarbejder til medarbejder. Desværre udvikler forståelsen af vilkårene sig til kampe om magt på mange niveauer. Kampe mellem nationale politikere, regering, kommuner, KL, faglige organisationer, skoler og personalet om hvem der skal sætte dagsorden for folkeskolen kan forklare, at konflikter, der ikke bliver håndteret på øverste niveau, bliver decentraliseret ind i den enkelte skole. 

I 1970’erne sker den første decentralisering ved udlægningen af ansvar og arbejdsopgaver fra stat til amter og kommuner. Kodeordet under denne periode var professionalisering. Det offentlige blev befolket med personer, som var og fortsat er professionelle med hensyn til en faglig uddannelsesmæssig baggrund, såsom lærere, pædagoger, socialrådgivere m.m. De ledere, som blev sat til at styre denne udvikling, blev for det meste taget fra egne rækker – f.eks. lærere blev til skoleinspektører. Disse var ofte kendt for at have et godt ry og var fagligt dygtige. De var de første blandt ligemænd ”primus inter pares”, og virkede i en flad ikke-hierarkisk struktur præget af ligeværd-ideologien, hvor ting helst skulle ske bottum up. Skolelederens opgaver var af driftsmæssig og administrativ karakter. Styringsopfattelsen var plan- og regelstyring (kontoplaner og flerårige budgetter). Lederens identitet og loyalitet var frembragt af faglighed og af det lille fællesskab i den enkelte institution. Succeskriterierne for skolelederen var at få ens egen institution til at fungere så professionelt som muligt samt varetage dens interesser optimalt.

Den anden decentralisering finder sted i midten af 1980`erne ved udlægning af ansvar og arbejdsopgaver til institutionslederne fra central hold (kendetegnede ved budget- og personaleansvar) samtidig med, at der skete en opbremsning af væksten i det offentlige. Kodeordet var effektivisering. Ressourcebevidsthed bliver et vigtigt begreb for skoleledere. Lederne hentes fortsat fra egne rækker. Omfanget af ledelsesopgaverne stiger nu i sådant et omfang, at skolerne får egne ”administrationer”. Der begynder at opstå skismaer, når den enkelte skoleleder skal begrunde udviklingen for forskellige parter, idet der nu gælder en anden logik opad end nedad i systemet. Der er tale om en samtidig centralisering og decentralisering af ansvar. Styringsopfattelsen er nu mål- og rammestyring. Ledernes loyalitet og identitet er stadig forankret i fagligheden og i institutionen, men fællesskabet inden for sektoren får mere betydning. Succeskriteriet for god skoleledelse er at kunne styre rationaliseringer og nedskæringer. 

Den tredje decentraliseringsbølge finder sted op gennem 90’erne ved at decentralisere ansvar fra politik til marked; Lade udvikling og udbud af offentlig service og tjenesteydelser bestemmes af efterspørgsel (brugerundersøgelser) samt konkurrence gennem licitation og lignende. Kodeordene er her markedsorientering og privatisering af det offentlige. Begreber som serviceminded, benchmarking og kvalitetsudvikling bliver almindelige i lederkredse. Ledelse drejer sig nu om strategisk ledelse med brug af virksomhedsplaner. Den fremherskende styringsopfattelse er kontrakt- og kvalitetsstyrring. Identiteten og loyaliteten er stadigvæk i selve institutionen, men man er i langt højere grad også en del af et fællesskab i kommunen. I denne reformbølge dukker New Public Management op. 

Med den fjerde decentraliseringsbølge sættes fokus på individet og den menneskelige ressource i ”videnssamfundet” med decentralisering af ansvar fra ledere til medarbejdere. Dermed bliver et af kodeordene værdiorientering. Årsagen til dette er, at hvis engagementet skal komme af sig selv og nedefra, er hierarkier ikke hensigtsmæssige, hvorimod løse koblinger er meget mere oplagte mekanismer for fælles koordinering (f.eks. selvstyrende team i skolerne). ”Styringsmekanismerne” er involvering, dialog og samtale, fordi kommunikation er nøglen til at få prøvet virkelighedsopfattelserne af over for hinanden. Den værdiorienterede leder må være karismatisk for at kunne holde folk sammen i de løse netværk. Det er nemlig visionen og troen på at det, man laver, giver mening og gør en forskel, som skal bære igennem. Ledelsesmæssige værktøjer, som visionsbeskrivelse, brug af symboler og metaforer, fortællingens betydning og intuition samt det symbolorienterede perspektiv, får stor betydning.

I 70’erne skete decentraliseringen fra stat til amter og kommuner, i 80’erne fra centraladministration til institutioner, i 90’erne fra politik til markedsstyring og i 2000’erne fra ledere til medarbejdere. Gennem perioden har man kunnet iagttage to forskellige afsæt i debatten om ledelse; et afsæt i en identifikation af de menneskelige værdier og et andet i identifikation af de markedsorienterede værdier. De menneskelige værdier henfører til de ledelsesværktøjer, som anvendes og udvikles inden for leadership/lederskab, hvorimod styringen tager sit udgangspunkt i de markedsorienterede værdier. Med et koncept som Leadership Pibeline forsøger man at forene begge tilgange.

Bestræbelserne på at modernisere den offentlige sektor drejede sig i første omgang primært om at effektivisere og smidiggøre den. Men i takt med den øgede decentralisering er de demokratiske processer og spilleregler sat i fokus. Man kan lægge et andet perspektiv på decentralisering som styringsstrategi, der officielt er begrundet i effektivisering og ressourcemobilitet. Ved at konflikterne håndteres på et lavere niveau, undgår man, at aggressionerne rettes mod central hold. Decentralisering kan ikke adskilles fra fjernstyring. Når skolebaseret ledelse indføres gennem et helt skolesystem i en kontekst af centralstyring konkretiseret ved stram styring af visioner, mål, fokus på data og andre nye evalueringskrav er det en kanal til at fordele skyld igennem. 

Forandringshastigheden har ført ændrede styrings- og ledelsesforventninger ind i folkeskolen dels i form af markedets, statens og civilsamfundets (familien, fællesskaberne og de mangfoldige folkelige organisationer, der former hverdagens demokrati) forventninger, men også som en konsekvens af mere fokus på børns læring og dermed forskning og ny viden. Et af de grundlæggende spørgsmål er, om man vil se skolen som statens/kommunens forlængede arm eller skolen som et stats/kommunal støttet forlængelse af hjem og lokalsamfundets læringsbestræbelser. Vi må ikke blive så fikseret på styring, målene, på planlægningen, på strategierne, på vurderingen, at vi taber det af syne, at skolen er et eksistentielt møde mellem lærer og elev. Kvalitetsudviklingen foregår ikke mindst i interaktionen, refleksionen, samtalen og samarbejdet lokalt mellem elever, overordnede, lærere/pædagoger og skoleledere. Der skal være plads til professionel autonomi såvel på leder som medarbejderniveau i den decentraliserede kommune. 

Skriv en kommentar
Svar på dette indlæg: Decentralisering af konflikter Felter med * skal udfyldes
 

Skriv hvad du søger