Ambitiøs skoleledelse Grethe Andersen blogger om ambitiøs skoleledelse

Ændringer i undervisningens kerne, er de ændringer, der betyder noget

Af Grethe Andersen, torsdag den 29. august 2019 kl. 08.00

I vækstsamfundet skole har det været et mål i sig selv at skabe, udvikle, producere og initere mere. Masser af pseudoarbejde, der var meningsløst, uanset om det opleves som menings- og virkningsfuldt af dem, der udførte det. Masser af forandringer, der heller ikke altid medførte forbedringer. Pseudoarbejde kan også henvise til det, der ikke virker. Eksempelvis når politikker, mål, handleplaner og indsatser egentlig skulle lede til noget meningsfuldt, men slet ikke gjorde det. Tværtimod blev hylderne fyldt op med planer og beskrivelser, i dag ligger de på fælles drev ikke altid til fælles nytte. 

Der har gennem tiden været brugt rigtig meget tid på rigtig mange møder, som pseudoøvelse for at skabe en fælles forståelse eller fortælling om medejerskab, involvering og deltagelse. Pseudoinvolvering er et særligt skandinavisk fænomen med den korte magtdistance. Fænomenet kan bl.a. forstås i lyset af det særegne ved den danske kultur med ligheds- proces og medarbejderorientering, der giver sig udslag i en kort magtdistance dermed skaber uklarhed. For det første fordi det at markere forskelle kan opleves som stridende mod at være lige. For det andet fordi lederen ofte undlader at komme med klart udspil, og dermed er der ingen meningspol, der kan danne udgangspunkt for kommunikationen medarbejdere og ledere.

Hvordan kan forandringer faktisk blive til forbedringer i organisationer med lav magtdistance? Jeg har læst to bøger, der giver konkrete forslag: ”Færre forandringer, flere forbedringer” v.  Viviane Robinson. Dafolo og Skolelederforeningen og ”Styrken ved professionel læring” v. Helen S. Timperley. Ledelse for læring. Dafolo. I begge bøger er fokus på handlinger, der forbedrer praksis. Formålet er at give skolelederne værktøjer til at udvikle lærernes evne til at undersøge, hvordan eleverne lærer med analyser af de specifikke problemer ved undervisning og læring.

Spørgsmål til eksisterende praksis må stilles for at finde merværdien i ny praksis er: Hvilke handlinger udfører vi helt konkret? Hvilke konsekvenser får handlingerne for eleverne? Hvilke grundlæggende antagelser ligger bag de handlinger vi udfører? Hvor effektivt har det, vi har lært og gjort, været i forhold til at fremme vores elevers læring? Hvad bør vi blive ved med at gøre, og hvad bør vi holde op med? Hvad bør vi ændre eller udvikle? Hvilke nye udfordringer er dukket op?

Det er forbundet med stor kompleksitet at ændre en praksis med forbedring for øje, så derfor er fokus på handlinger, der ikke kun forandrer, men forbedrer. Forskningsviden er værdifuld, men kræver oversættelse og tilpasning via undersøgende tilgang. Professionel læring fokuserer på at involvere alle lærere i at udvikle en professionel og organisatorisk tilpasningsekspertise, hvor deres refleksive færdigheder bringer evidens om elevernes resultater sammen med undervisnings- og lederpraksis.

Fokus er på samtaler med lærerne om kvaliteten af undervisningen og ledelsens opmærksomhed på, hvad der er bedst for eleven. Derfor skal nye indsatser kun implementeres hvis de skønnes at tilføre mere værdi for eleverne, end den eksisterende praksis. Det betyder også, at modstand fra læreres side mod forandringerne bør analyseres via dialog om modstanden og dens årsager. Et led i dette kan være samtaler med de lærere, hvis elever ikke præsterer på et ordentligt niveau. Aktiv lytning og indføling med situationen er forudsætninger for, at dialogerne forbedre måder at undervise på. Den fejl mange ledere gør, når de leder forandring er, at de retter sig mod de handlinger, som de gerne vil ændre, uden først at forstå lærerens begrundelser for disse handlinger. Ledelse af forbedring kan ske gennem inddragelse af deltagernes handlingsteorier gennem en model i fire faser: Bliv enig om det problem, der skal løses (brug fx data). Afdæk den uudtalte teori (overbevisninger, skue- og brugsværdier, handlinger og konsekvenser. Evaluer fordele ved eksisterende/nye tiltag. Implementer og monitorer ny handlingsteori.

Bøgerne rummer ligeledes en række konkrete eksempler fra praksis, hvordan ledelsen kan anvende en inddragende tilgang via konstruktive problemsamtaler fx helt nede på jorden, meget konkret med ganske almindelige formuleringer som: Hvad blev der gjort eller ikke gjort? Hvorfor blev det gjort eller ikke gjort? Hvad skete, der efterfølgende?

Der er også et vigtigt fokus på hvordan skoleledere kan og bør analysere eget tidsforbrug for at forebygge stress og for stor arbejdsbelastning. Skoleledere anbefales at få hjælp af en coach, der faktisk ved noget om jobbets kompleksitet, og dermed bidrage med relevant viden i form af formodninger og forslag fx om alternativ teori og opmuntring. Coaching skal ikke kun handle om, at coachen stiller spørgsmål, men faktisk skal coachen også bidrage med alternative formuleringer om problemer og løsningsmuligheder, der kan give nye forståelser og handlinger ind i organisationen. Derved får ledelsen frigjort tid til den pædagogiske ledelse ved at omprioritere og uddelegere – og de bliver langt mere tilfredse med egen rolle og mindre stressede.

Professionel læring er ikke en proces, hvor man først lærer nye ting og derefter lærer, hvordan man skal implementere dem. Implementeringen er en del af den måde noget læres og forstås dybere på. En skoleudviklingsmodel er en model for tolkning af verden, hvor al erkendelse er hårdt arbejde – og tager tid. Skoleudvikling skal ses som forandring af eksisterende praksis for at forbedre den. Kontinuerlig udvikling og forbedring af praksis kan kun ske ved hjælp af de sociale handlinger og refleksioner herpå samt det konkrete samarbejde, der udgår fra og finder sted i den konkrete arbejdsmæssige praksis i organisationen. Det er hér, handlinger kan foretages og erfaringer gøres. Men rummet for det diskuterbare, for de sproglige og ikke-sproglige handlinger, må hele tiden medudvikles. Et låg lagt over de diskussioner og de problemer, der optager medarbejderne og ledelsen kan få det hele til at gå i stå. Lederadfærd udøves, når man deltager aktivt i et samtidigt målsættende, problemløsende og sprogskabende samspil med de relevante andre.

I relation til styringsperspektivet er det et grundlæggende valg mellem restrukturering som bureaukratisk styring og kontrol, hvor lærerne kontrolleres og reguleres, så de kan forestå den praktiske gennemførsel af andres bestemmelser eller restrukturering som professionalitet og myndiggørelse, hvor de støttes, opmuntres og gives nystrukturerede muligheder for selv at arbejde med udvikling og forbedring. Der er rigtig god brugbar inspiration i de to bøger til en skole, der forbedrer praksis, det er lige til at gå til.

Den enkelte skoles ledelse og lærere kan forandre sig selv indefra, hvis de vil. Vel at mærke forandring, der forbedrer, flytter og forankrer, hvis de kan se egne muligheder. Den vigtigste mulighed ligger i, at lærerne og ledelsen tilsammen skaber en pædagogisk dialogbaseret produktiv øvelseskultur inde i skolen tiltænkt dem selv og deres egen kompetenceudvikling. God arbejdslyst.

Skriv en kommentar
Svar på dette indlæg: Ændringer i undervisningens kerne, er de ændringer, der betyder noget Felter med * skal udfyldes
 

Skriv hvad du søger