Foto: Niels Hougaard
Foto: Niels Hougaard
Nyhedsmagasinet Danske Kommuner nr. 23 / 2017

Historien om en møgsag

Mont Blanc penne til medarbejderne og overforbrug hos en ledende medarbejder ramte sidste år KL. En rigtig møgsag der chokerede administrerende direktør Kristian Wendelboe. Efter en række måneder, hvor organisationen er blevet endevendt, regler strammet og diæter afskaffet, kan man nu se fremad.
tekst Tom Ekeroth

Kristian Wendelboe havde ikke set det komme. Organisationen var velkørende, økonomien i hvert kontor blev fulgt løbende, og der var ingen revisionsanmærkninger. Men en efterårsdag sidste år blev KL ramt af, hvad man kun kan kalde ”en møgsag”. Kristian Wendelboe, administrerende direktør i KL, fortæller:

– Det begyndte, som den slags ofte gør, med en medarbejder, der ringer og siger, her er et eller andet galt. Vi gik i gang med at undersøge sagen, og så kommer der nogle ting frem, som overrasker og chokerer os. Derfor har vi gjort en række ting for, at det ikke skal ske igen.

Nej, det er ikke okay

Men hvad drejer sagen sig om – overforbrug?

– Det, man kan sige, er, at det er et kontor i KL, vores Jura og EU kontor, hvor der har været et relativt højt forbrug. Også for højt. Det kunne man have håndteret på forskellige måder, men så er der også ting, hvor man må sige ”nej, det er ikke okay”. For eksempel er der indkøbt en del for dyre kuglepenne som arbejdsredskaber til de ansatte. Det er ikke i orden.

– Kuglepennene er et meget konkret eksempel på en ledelsesbeslutning og adfærd, som ikke er ok i KL. Jeg vidste faktisk ikke, hvad sådan en Mont Blanc koster. Det er jeg så blevet klar over nu. Den koster i omegnen af 3.000 kroner. Og det er selvfølgelig helt ved siden af. Det kan vi slet ikke forsvare. Og ja, vi må konstatere, at det var noget, alle medarbejdere i det pågældende kontor fik. Det vil sige, at der er købt 37 til en værdi af cirka 90.000 kroner. 

– Vi sidder og forhandler økonomi for nogle kommuner, som er ganske pressede. Det der med de kuglepenne er jo slet ikke noget, vi kan stå inde for. Det er et helt skævt signal. 

– Det er så heldigvis heller ikke noget, jeg har kunnet genfinde noget andet sted i KL. Og det er heller ikke noget, der foregår i det pågældende kontor i dag.

– Selvfølgelig kan sådan noget ske i alle organisationer. Uanset hvordan man har indrettet sig, kan man jo omgå reglerne, men vi har været nødt til at begrænse sandsynligheden for, at det sker igen.

Dyre kuglepenne ja, men der må også have været noget andet. Er det dyre rødvine, hotelophold, uberettigede diæter?

– Sagen består af to personalesager, som er lukket og afsluttet. Kontorchefen er stoppet, og vicekontorchefen er der heller ikke mere. Meget af det her er indeholdt i personalesagerne, især i det der gør, at kontorchefen stoppede. Så det kan jeg ikke komme ind på. Men jeg kan sige, at begrundelsen for at kontorchefen holdt op, dels var nogle familiære ting dels et rejsemønster, der ikke var i orden. Det er det tætteste, jeg kan komme.

Ingen politianmeldelse

Kontorchefen, KT, hvorfor blev han egentlig ikke fyret?

– Nu skete der jo det, at kontorchefen selv sagde op med det samme.

Det her forbrug – er der tale om kriminelle forhold?

– Med det vi har vidst indtil nu, har vi ikke politianmeldt. Men det er jo en personalesag, så jeg kan ikke komme nærmere ind på det.

Det her er noget, der har stået på i flere år, er det korrekt? Var der slet ikke nogen kontrolinstanser, der reagerede?

– Det er jo sådan, at KL er halvt finansieret af et kontingent, som kommunerne betaler, mens den anden halvdel af vores budget er kommercielle indtægter fra konferencer, konsulentydelser, netværk. Alt muligt. Fordi vi er en organisation, der også skal tjene penge, har vi indrettet os anderledes end i en kommunal forvaltning eller et ministerium. Hver enhed i KL har et meget stort budgetansvar med indtægtskrav. Man skal selv finde veje til at tjene penge. Det giver et meget stort økonomisk ansvar. Når det er sagt, har vi selvfølgelig også en central økonomifunktion, men man må bare sige, at de ting, som er foregået her, er ikke noget, der er fanget op undervejs. Derfor er en af de ting, vi har gjort, at vi har oprustet på den centrale del. Vi har ansat en vicedirektør, som har det samlede ansvar for alle interne funktioner. Der er også ansat et par controllere mere. Det bedste er jo, at sådan noget ikke sker, og at det i hvert fald bliver opfanget første gang i controllerfunktionen. Det havde vi jo alle sammen klart foretrukket.

Mere kontrol

Men selv om kravet om indtjening har givet nogle større frihedsgrader, vil du så sige, at der er en kontrolinstans, der har svigtet?

– Nej, jeg vil ikke sige, at der er nogen, der har svigtet. Men vi havde behov for at styrke controllerfunktionen for at begrænse risikoen for, at det sker igen. Og så har vi kigget på vores retningslinjer, fået dem samlet og tydeliggjort. 

Det var medarbejdere, der kontaktede dig og gjorde opmærksom på, at noget var galt?

– Ja, der er en medarbejder, der ringer til vores sekretariatschef i efterårsferien, og det er sådan, det starter.

Det er jo godt, men burde det ikke være sket før?

– Det har jeg også spurgt mig selv om mange gange. Det skal jo være sådan, og det gik jeg også ud fra, at det var i KL, at hvis man opdagede et eller andet, der var galt, så kontaktede man ledelsen. Jeg kan ikke bedømme, hvorfor det ikke skete før. Det kan godt være svært som medarbejder at gøre opmærksom på noget, der måske opfattes som et ”normalt” niveau i kontoret. Det er svært at bedømme udefra, men vi er da kisteglade for, at der var en, der trykkede på knappen til ledelsen.

Foto: Niels Hougaard

– Vi har været igennem vores retningslinjer, og vi har lavet nogle nye. Vi har haft dialogen med personaleorganisationerne, og vi har oprustet centralt med controllerfunktion. Så nu kan vi begynde at se fremad, siger Kristian Wendelboe.

Skal kontakte ledelsen

Var det en syg kultur, der var i kontoret?

– Det handlede om en forkert ledelsesadfærd. Nu er der kommet en ny ledelse, og der foregår ikke længere den form for overforbrug.

Så hvis medarbejdere skulle se et eller andet, som deres chef ikke burde gøre, så kan de roligt kontakte dig?

– Så SKAL de kontakte ledelsen.

De risikerer ikke noget ved det?

– Selvfølgelig gør de ikke det.

KL endevendt

Bagefter blev KL endevendt, fordi man ville til bunds i, om der var noget galt andre steder?

– Ja, for det første var vi jo interesserede i, hvad der var foregået. Var der noget, der bare mindede om det andre steder i huset? Så der er nogle, der har brugt rigtig lang tid på at grave i bilag, lave krydstjek og gå systemer igennem. Og der er ingen indikationer af, at der er sket noget lignende andre steder.

Vi blev så i det her forløb opmærksomme på nogle ret vigtige ting: Vi har haft en praksis, hvor vi har udbetalt diæter, det er jo fint nok, men i nogle tilfælde er der desværre også nogen, der derudover har fået dækket småfornødenheder. Altså, hvis man får diæter og drikker en kop kaffe på færgen, så skal kaffen modregnes. Det vi har fundet er for eksempel, at nogen, det er ikke deres skyld, men de har i mange tilfælde automatisk fået diæter, og hvis de så har brugt deres KL kreditkort til en kop kaffe, så har de haft en formodning om, at det blev trukket fra diæten, inden de fik den udbetalt. Hvilket i flere tilfælde ikke er sket. Da det ikke har optrådt på lønsedlen eller i en oversigt, har de haft meget dårlige muligheder for at opdage det. Vi var igennem mange rejseafregninger og fandt et forholdsvis begrænset beløb af dobbeltafregning. I lyset af at dem, der havde været ude for det ikke selv var skyld i det, besluttede vi, at vi ikke rejser tilbagebetalingskrav.

Hvad er et begrænset beløb?

– Vi er stadig i gang med at grave på tværs af huset for at få styr på, hvad der er sket. Det seneste tal, jeg har set, er under 10.000 kroner for de seneste par år. 

Det er ikke forbrug mod bedre vidende?

– Nej, så havde vi handlet på det. Det var en administration i KL, som ikke var korrekt. Måden, vi har rettet op på det på, er ved at stoppe diætudbetalingen, så nu refunderer vi bare udgifter. 

Så nu er KL på linje med praksis i en kommune?

– Der er forskel på, hvordan man gør det, men der er vist ganske mange, der har taget den konsekvens, som vi har.

Alt det her skete i efteråret. Hvorfor vælger du at fortælle om det nu?

– Vi har brugt en del tid på at få overblik over sagen. Det har vi ikke fuldt og helt endnu, men nok til at kunne handle på det. Og til at fortælle hvad der er op og ned i sagen. Det her er en sag, som rigtig mange har hørt om, og jeg vil gerne gøre det klart, at det her ikke er udtryk for en praksis i KL. Det er en sag, som vi har haft, og som vi har håndteret med det samme, da vi fik kendskab til den. 

– Vi har været igennem vores retningslinjer, vi har fået lavet nogle nye, vi har haft dialogen med personaleorganisationerne, vi har oprustet centralt med controllerfunktion og så videre. Så nu kan vi begynde at se fremad. 

Hvad har du gjort for at undgå, at det sker igen?

– Vi har retningslinjer, der er ret klare. Og så har vi samlet alle interne funktioner under én chef, så der er et samlet ansvar for økonomi og personale. Så har vi som sagt oprustet controller-funktionen. Vi fastholder, at det er nødvendigt for os at have det decentrale budgetansvar i vore kontorer og centre. Hvis KL kun skulle fungere på det kontingent, som kommunerne betaler, så ville organisationen kun være halvt så stor. Og interessevaretagelsen halvt så stor. Så det er en nødvendighed for os, at hver chef har et økonomiansvar. Men at vi samtidig har et bedre centralt overblik. Det er den balance, vi ønsker at have.

Chokerede

Hvordan reagerede du, da du første gang hørte om den sag, der indledte det hele?

– Det skulle lige trænge ind, og jeg havde det sådan, at jeg lige skulle se resultatet af de undersøgelser, vi satte i gang. Vi var nødt til at have noget dokumentation. Man tænker jo, at organisationen er velkørende, og vi følger økonomien i hvert kontor løbende. Der var ikke uregelmæssigheder. Så kan lynet slå ned, og det var, hvad der skete for os. Alle vi, der var involverede i processen, var temmelig chokerede. Vi havde ikke set det komme.

Var du vred?

– Jeg tror, man kommer igennem alle mulige følelser med sådan et forløb, men det nytter ikke noget. Der er et hensyn til, at det er en organisation, der skal køre og levere det, kommunerne har brug for. Så vi skulle have gang i oprydning og så komme videre.

Som en bivirkning til denne sag vil KL i en årrække formodentlig få en række aktindsigtsbegæringer. Irriterer det dig?

– Jeg synes, det er irriterende med de ressourcer, vi skal bruge på det. Aktindsigstbegæringer er jo hverdag i kommunerne. Det er det så også hos os nu. Jeg ville da hellere bruge ressourcerne på at varetage kommunernes interesser. Men det er jo et vilkår. Og det er vi selvfølgelig klar til at imødekomme.

Da du kom til KL, var der da noget i pengeforbruget, der stak ud i forhold til de andre organisationer, du har været leder for?

– Nej, jeg har på intet tidspunkt haft et indtryk af, at der skulle være en ødsel kultur. Og det tror jeg heller ikke er oplevelsen hos dem, der kommer herinde. • tek@kl.dk 

Emneord
KL, Ledelse

Kommenter denne artikel

Skriv kommentar
Svar på dette indlæg: Historien om en møgsag Felter med * skal udfyldes
 
Se flere kommentarer

Skriv hvad du søger