Nyhedsmagasinet Danske Kommuner nr. 10 / 2011

Råderummet: Om at gøre det ustyrbare styrbart

Esbjerg Kommunes skolevæsen har skabt ejerskab og fælles forpligtelse for alle aktører på alle niveauer i forhold til visionen om den inkluderende skole. Kulturændringen har som noget afgørende medført, at det er muligt at styre udgifterne til specialundervisningen
tekst skolechef Preben Jensen, kontorchef Birthe Christensen og ledende psykolog Helle Søborg Bjerre

I Esbjerg Kommunes skolevæsen er det lykkedes inden for rammerne af visionen om den inkluderende skole at styre ressourceforbruget til specialundervisningen.

Styringen har taget afsæt i en kulturændring, hvor nogle af de væsentligste elementer er en politisk beslutning om inklusion som grundlag for en fælles vision for hele skolevæsnet og mod til at tænke kreativt og innovativt i forhold til at få visionen oversat til handlinger på alle niveauer.

Baggrunden for en inkluderende skole er, at der i årene op til skoleåret 02/03 var en tendens til, at flere og flere elever modtog specialundervisning. Specielt var antallet af elever i segregerede ordninger markant stigende.

Forvaltningen forelagde omkring 2001 et "regnestykke" for det politiske system. Konklusionen på "regnestykket" var: "Hvis de seneste års stigning i antallet af elever, der udskilles fra normalsystemet fortsætter, vil vi i 2008 skulle visitere elever til normalsystemet."

Der blev som direkte konsekvens heraf truffet beslutning om fremtidige principper for håndtering af elever med særlige behov. Den politiske beslutning skete med virkning fra skoleåret 03/04.

Hovedprincipperne i den politiske beslutning er, at alle børn og unge har ret til at være deltagere i den almindelige undervisning. Det betyder, at

  • Skolen gennem prioritering af egne ressourcer skal skabe mulighed for at håndtere mangeartede vanskeligheder og problematikker.
     
  • Der skal etableres et formaliseret samarbejde mellem skolen og Pæd Psyk. rådg.PPR med fokus på konsultativ bistand, råd og vejledning (i alle sager, hvor en elev giver anledning til bekymring).
     
  • Visitationen til de centrale tilbud foretages af et centralt visitationsudvalg.

Hele inklusionsbevægelsen har således fundet sted i perioden 2002 og frem til i dag – og den fortsætter. I samme tidsrum har skolevæsenets Pædagogisk Udviklingsafdeling haft fokus på udviklingen af de almindelige læringsmiljøer.

Økonomistyring
Esbjerg Kommunes skolevæsen har én samlet budgetramme til al specialundervisning. Budgetrammen består af et "centralt" budget (cirka 65 procent af den samlede budgetramme) og et "decentralt" budget – som fordeles til skolerne (cirka 35 procent af den samlede budgetramme).

Det centrale budget, som anvendes til centrale specialpædagogiske tilbud, administreres af Det Centrale Visitationsudvalg. Visitationsudvalget beslutter på baggrund af en indstilling fra skoleleder/psykolog, om eleven skal tilbydes et specialundervisningstilbud i en central foranstaltning, eller tilbydes støtte i undervisningen på egen skole og dermed også inden for skolens egen økonomi.

Det decentrale budget fordeles til skolerne efter en tildelingsmodel, som er udarbejdet i et samarbejde mellem skolerne og skoleadministrationen og bygger på følgende principper:

  • En grundtildeling
     
  • Sociale kriterier
      
  • Antal elever

Skolens midler anvendes til alle former for støtte, specialpædagogisk bistand og specialundervisning på "egen skole".

Mellem de to budgetter (centralt/decentralt) er der forbundne kar. Det betyder, at såfremt der anvendes flere midler til det centrale tilbud, er der færre midler til fordeling til skolerne og omvendt. Budgettet er således 100 procent styrbart.

Det udførende led
Det udførende eller understøttende led består primært af to centrale instanser: Det Centrale Visitationsudvalg og PPR.

Visitationsudvalget består af et antal skoleledere og medarbejdere fra PPR samt to faste medlemmer, kontorchefen i skoleadministrationen og den ledende psykolog, som er formand.

Visitationsudvalget har to overordnede funktioner: Visitationskompetencen til de centrale specialpædagogiske tilbud og ansvaret for at følge udviklingen i forhold til implementeringen af den politiske beslutning om inklusion specielt i forhold til de centrale tilbud. Udvalget er i den sammenhæng ansvarlig for at tage initiativer til ændringer af både strukturel og indholdsmæssig karakter.

Visitationsprincipperne udgøres af to elementer: Karakteren af elevens funktionsvanskeligheder i forhold til undervisning og læring (en diagnose giver således ikke i sig selv adgang til "at komme et andet sted hen") og en vurdering af hjemskolens indsats i forhold til at skabe et læringsmiljø, som på en gang er støttende, anerkendende og udfordrende med henblik på at sikre elevens aktive deltagelse og udbytte fagligt og socialt.

Udvalget får således en afgørende viden om både indsatsen i den almindelige undervisning på skolerne og indsatsen i de segregerede specialpædagogiske foranstaltninger koblet på det enkelte barns lærings- og undervisningsbehov. Den viden kan udvalget agere på, når der tegner sig nogle mønstre, som virker kontraindicerende i forhold til visionen. Det gælder såvel i forhold til skolerne, de segregerede foranstaltninger og i forhold til PPR.

PPRmed ansvar
Det har været afgørende i forhold til implementering af visionen om inklusion, at PPR både har taget ansvar, ejerskab og lederskab på sig for at medvirke til skabelsen af forandringer. I Esbjerg er skolelederen forpligtet til at følge intentionerne i PPR’s forslag, hvorved relationen mellem PPR og skolelederne er blevet langt mere forpligtende i forhold til den fælles vision om inklusion.

At skulle agere inden for rammerne af en inkluderende skole har også internt i PPR haft konsekvenser både i forhold til den interne organisering og måden, hvorpå PPR skal forstå og håndtere opgaverne. Det har betydet, at PPR har sat et særligt fokus på forhold som ansættelsesprocedure og kompetenceudvikling af alle medarbejdere. Dette har givet et fælles sprog, interne supportsystemer som mentorordning, supervision og kollegial sparring blandt andet i forbindelse med påtænkt visitation til en central foranstaltning.

PPR har bygget mange systemer op og beskrevet mange procedurer, men også fået skabt en kultur, hvor der er en fælles vision om de inkluderende fællesskaber, øget bevidsthed om at PPR lever i en politisk ledet organisation (en svær øvelse for mange professionelle) og en kultur, hvor det er tilladt, ja, næsten en pligt, at bryde rammerne, hvis det sker i en god sags tjeneste. <

Skriv hvad du søger