Nyhedsmagasinet Danske Kommuner nr. 05 / 2011

Kronik: Frontlederne er forandringens fanebærere

Massiv investering i frontlederne er afgørende for en succesfuld forandringsproces
tekst Anette Friedrichs, HR-chef, Allerød Kommune og Morten Ejlskov, partner, Organisation ApS

Enhver større organisationsforandring er en opgave, som en kommune skal tage på sig og arbejde seriøst med. Forandringen indebærer risiko for personaleflugt, dalende effektivitet og kvalitet, øget konfliktniveau, utilfredse brugere og frustrerede medarbejdere. En fusion er et eksempel på en sådan organisationsforandring, og erfaringerne fra den netop gennemførte fusionsproces i Allerød Kommune indikerer, at frontledernes adfærd er krumtappen i denne proces. Det er dem, der står placeret midt i forandringerne, og det er dem, der skal kunne kommunikere klart og tydeligt – også selv om deres eget job kan være sat i rotation i forandringshjulet!

I nedenstående henviser "lederen" til virksomhedslederne af de nye sammenlagte daginstitutioner, der er frontlederne i processen.

Frontledernes udfordringer
I Allerød var udfordringerne for lederne mange: Medarbejderreaktioner, der spændte fra det forventningsfulde og utålmodige til det sorgfulde apatiske. Lederkolleger, der blev degraderet til daglige ledere efter at have været virksomhedsledere i en kortere eller længere årrække og souschefer, der blev pædagoger. Midt i alt dette stod lederen som formidleren af mening i forandringen, som den, der holdt fanen højt og samtidig hånden under medarbejderne, beroligede brugerne og sikrede kvaliteten i den vanskelige mellemtid. Mange øjne hvilede på lederen under forandringen, og lederens handlinger og udtryk blev ubønhørligt tolket og kunne lede til ro eller uro. Og præcis af disse årsager skal frontlederne prioriteres og støttes af forvaltningen, når forandringerne buldrer løs.

Hvordan kan det gøres i praksis?
I Allerød etablerede forvaltningens dagtilbudsteam et procesteam bestående af kommunens HR-chef samt en konsulent. Teamets opgave var at tilbyde rigelig med processtøtte til samtlige klynger – herunder løbende sparringssamtaler med klyngeledere og klyngeledelser. På et indledende møde med klyngeleder/klyngeledelsen udarbejdede teamet en procesplan for hver klynge. Overordnet set skulle klyngelederen beslutte sig for, hvilke aktiviteter der skulle iværksættes i hvilken rækkefølge. Det var aktiviteter rettet mod medarbejdere såvel som mod ledere/ledelser. På medarbejdersiden var der møder med fusionsMED, gennemførelse af personalemøder med fokus på reaktioner og accept af forskellighed, på fælles aktiviteter mellem de fusionerede huse samt værdigrundlag. På ledersiden blev iværksat individuel sparring til klyngeledere eller daglige ledere, sparring til ledergruppen, sparring til tidligere virksomhedsleder og sparring på problematikker affødt af fusionen.

Hvad har lederne brug for at tale om?
Temaerne i samtalerne var mange og drejede sig om håndtering af såvel proces som grupper og enkeltpersoner. I forhold til processen var tempo og timing central. Hvornår og i hvilket tempo skal tingene tages? Flere af lederne blev overraskede over, at medarbejderne efter kort tid var parat til at gå ret hurtigt frem med integration af de forskellige kulturer. I andre tilfælde var der behov for at bremse lidt op for at få alle medarbejderne med. Lederne brugte (fusions)MEDudvalget og personalemøder til at vurdere disse forhold.

Involvering af interessenter var et andet tema, der blev bragt op i samtalerne med lederne – særligt spørgsmålet om, hvordan man kunne inddrage bestyrelse og forældre konstruktivt. Forældremøderne blev i denne sammenhæng udpeget som en vigtig "scene" til på den ene side at formidle tryghed og på den anden side visionen om den ny institution. En vanskelig kommunikationsudfordring, som mange af lederne dog endte med at mestre.

Håndtering af – og rolleafklaring i forhold til – degraderede kolleger var på dagsorden nogle steder. Hvordan kunne lederne i praksis behandle deres tidligere ligestillede kolleger ordentligt og med værdighed, uden at gå på kompromis med de krav, der blev stillet til de nye dagligledere/souschefer, hvis dagligdag fremover ville blive præget af mindre tid til ledelse.

Endelig var klyngelederne meget optaget af refleksioner over, hvordan fusionen kunne berige den nye institution i form af flere kompetencer, mulighed for styrkelse af faglighed og bedre udnyttelse af ressourcer til glæde for både brugere og medarbejdere. Mange samtaler handlede derfor om, hvordan denne vision kunne udmøntes i praksis. Metaforen "de lavthængende frugter" blev introduceret for at påpege gevinsten ved hurtigt at gennemføre oplagte samdriftsfordele, der kunne styrke fagligheden, netværket på tværs eller effektiviteten i de nye klynger.

Gevinster og sidegevinster
At koble sparringssamtaler på fusionsprocessen endte med at blive en kompetenceudvikling af lederne, hvor deres praksisrefleksion var udgangspunkt for en udvikling af ledernes kompetencer i forhold til at lede en fusion. Sparring/coaching for ledere (individuelt og i grupper) har været anvendt i Allerød siden 2000, og metoden kunne derfor umiddelbart anvendes uden at skulle læres først. Og at processen er blevet gennemført uden flere opsigelser fra ledere end i en "normal periode" (hvis noget sådan findes!) er et af de aspekter ved forandringsprocessen, som vi i Allerød er gladest for. Og næste gang vi tager en tur i forandringshjulet, vil vi fastholde læringen fra denne tur – at frontlederne skal have massiv processtøtte, når vi placerer dem midt i orkanens øje. <

 

Forandring i Allerød
I oktober 2008 traf Allerød Kommunes byråd beslutning om at sammenlægge en række daginstitutioner til klyngeinstitutioner.

Klyngeinstitutioner blev dannet ud fra tanken om at skabe bæredygtige institutioner for 0-6 års området, der ligger geografisk tæt.

Ni nye institutioner blev dannet, hvoraf tre allerede var i forskellige faser af samorganisering. Klyngelederne blev udpeget blandt de ledere fra de eksisterende institutioner, som ønskede at være klyngeledere. Souschefer blev vilkårsændret, idet ledere, der ikke blev udpeget som klyngeledere, forblev i institutionerne som daglige ledere. Byrådet ønskede fortsat ledelse tæt på medarbejdere og børn/forældre, hvorfor der i alle huse skulle være en ledelsesperson.

Forvaltningens dagtilbudsteam forhandlede alle relevante aftaler med BUPL, heriblandt en beskrivelse af den nye klyngeleder-, daglig leder - og afdelingslederfunktion, og tid til forskellige huse i forhold til geografisk afstand. Endvidere udarbejdede forvaltningens dagtilbudsteam den overordnede køreplan for processen, helt fra udpegning af klyngeleder til den fuldt sammenlagte virksomhed var en realitet. Lederne fik stor indflydelse på proceshastighed og metoder. Milepæle som for eksempel deadline for dannelse af ny fælles bestyrelse og nyt MEDudvalg lå dog i den overordnede plan.

Skriv hvad du søger