Illustration: Mikkel Henssel
Illustration: Mikkel Henssel
Nyhedsmagasinet Danske Kommuner nr. 35 / 2010

Arbejdsgang til kritisk gennemsyn

Er det lettere at slippe af sted med at pjække fra aktiveringsforpligtelserne i Allerød Kommune end i andre kommuner? Det spørgsmål satte en gruppe af medarbejdere, ledere og konsulenter sig sammen om at opklare, og resultatet blev en ny arbejdsgang
tekst Sidsel Boye

Allerød Kommune er på vej til at stramme op på arbejdsgangen over for ledige kontanthjælpsmodtagere. Målet er en mere ensartet kontrol med, om de ledige overholder deres forpligtelser som aktivt jobsøgende.

Den konkrete anledning er, at Allerød i en benchmark med nabokommunerne fik øje på, at kommunen relativt sjældent trækker ledige i deres kontanthjælp på grund af forsømmelser. Mens Rudersdal Kommune til sammenligning trækker knap hver fjerde og Hørsholm 11 procent, så har tallet for Allerød Kommune været helt nede på 5,4 procent.

Den store forskel betød, at kommunen i sensommeren satte gang i et projekt, der skulle give arbejdsgangen i voksenrådgivningen og på jobcenteret en kritisk gennemlysning. Med hjælp af to interne konsulenter nedsatte en gruppe medarbejdere og ledere sig i et projekt, der dels skulle dokumentere problemet, dels på sigt skulle bringe omfanget af sanktionerede kontanthjælpsmodtagere op på et gennemsnit af de to nabokommuner. Altså 14 procent.

Projektet har i processen trukket på chefkonsulent Mette Tange Vestergård og på KLAR-metoden fra KL’s Center for It-arkitektur og Arbejdsgange. KLAR er baseret på lean-principper og Arbejdsgangsbanken, og den iværksættes for eksempel ved, at kommunens egne medarbejdere uddanner sig til interne konsulenter.

Brown-paper
Så det er to af Allerøds egne interne konsulenter, der dirigerer slagets gang på workshoppen den tirsdag, hvor man er nået til at skulle redesigne arbejdsgangen på sanktionsområdet. Bagvæggen af mødelokalet er plastret til med forskelligt farvede kort, som beskriver processen i deltagernes daglige arbejde. På vinduesvæggen hænger en planche med hvide kort, som hver beskriver, hvilken adfærd, der kan udløse et træk i kontanthjælpen. Til venstre for tavlen hænger hvide kort med de i alt elleve optimeringsprincipper, som skal bruges i tilrettelæggelsen af den nye arbejdsgang. Og på tavlen hænger det uundværlige procesværktøj, et par meter brown-paper, som efterhånden vil blive fyldt med den slagplan, som skal føre til målet på de 14 procent.

Såvel ledere som medarbejdere er til stede, og de får hurtigt gang i den faglige diskussion. De taler for eksempel om behovet for at bevise, at borgeren har fået den lovpligtige information, der er forudsætning for, at man kan sanktionere. Der er almindelig enighed om, at Post Danmark er en af de mest almindelige undskyldninger for, at en ledig ikke dukker op til lovpligtig aktivering. De diskuterer også partshøringer, fravær ved barnets første sygedag og behovet for standardbreve i WorkBase. Ved dagens afslutning er der lavet handleplaner. Tilbage for de to konsulenter er nu at udarbejde det endelige arbejdsdiagram, som deltagerne efterfølgende skal implementere i deres hverdag.

Set fra chefstolen
I Allerød har man ikke regnet på, hvor meget kommunen kan spare ved at være skrappere til at sanktionere. Men ifølge jobcenterchef Jane Gottlieb Svendsen er det heller ikke det primære formål med øvelsen. Den handler om at se på forbruget af ressourcer og tid med henblik på at effektivisere, og så ser jobcenterchefen KLAR-processen som en rigtig god anledning til at diskutere lovgivning og forståelse af lovgivning.

– Jeg tror, at medarbejderne i dagligdagen gør det, de synes er mest effektivt. På den måde optimerer de deres egen del af sagsgangen. Men de har måske ikke altid forståelse for hele processen, og det får man, når man bruger en dag på at kortlægge arbejdsgangen, siger Jane Gottlieb Svendsen.

For hende giver processen også en prøve på, om hun selv er tydelig nok i sin ledelse.

– Set fra chefstolen er det rigtig interessant at være med til en kortlægning. For man går ofte med den forestilling, at der er nogle faste arbejdsgange, der bliver fulgt. Og så er det interessant at opdage, at medarbejderne går og opfinder deres egen arbejdsgang, og de gør det i en god mening. Det er en funktion af, at de arbejder selvstændigt, og langt hen ad vejen er det positivt, men kun hvis der kommer ensartede afgørelser ud af det, siger hun.

Som leder har Jane Gottlieb Svendsen prioriteret at være til stede i processen.

– Det er ressourcekrævende at sætte to dage af, men det er afgørende for succesen, at medarbejderne ved, at vi ledere synes, det er vigtigt, siger Jane Gottlieb Svendsen.

Og Lisbeth Damborg, en af kommunens egne proceskonsulenter, supplerer:

– Det er vigtigt, at afdelingscheferne er med på banen, og vigtigt, at de kobler sig på, hvis processen skal overleve. For det første ved de mere om lovgivningen, og for det andet kan de se, hvem der har brug for kompetenceudvikling. De får også et stort indblik i folks arbejde og meget mere hands-on på de arbejdsprocesser, der foregår, siger hun.

Ejerskabet
I det øjeblik KLAR-konsulenten har afleveret skitsen til det nye arbejdsdiagram på et excel-ark, er hun i praksis ude af billedet, og derfra overtager deltagerne selv ansvaret for, at kommissoriet for arbejdet bliver fulgt. Og det er ifølge Jane Gottlieb Svendsen i sig selv en større opgave.

– Faktisk er den største del af arbejdet efterfølgende at få udarbejdet de rigtige vejledninger og brevskabeloner, så vi sikrer en ensartet fortolkning af lovgivningen. Vi skriver desuden forskellige opfølgningsterminer ind, som vi følger nøje. Ellers kunne jeg let forestille mig, at man kommer til at vende tilbage til de gammelkendte rutiner, siger hun. Hverken jobcenterchefen eller KLAR-konsulenten mener, at de kunne have nået det samme gode resultat ved blot at ringe til nabokommunerne og høre, hvordan de arbejder på sanktionsområdet.

– Det er vigtig med medarbejderinvolvering, og at folk føler sig hørt. Vi har oplevet, at mange på forhånd har været fortvivlede over, at skulle bruge tid på projektet, men allerede til frokost den første dag har de været rigtig glade for at være med, siger Lisbeth Damborg.

– Det er fristende bare at spørge nabokommunen, eller jeg kunne udlevere et papir med en arbejdsgang, men jeg tvivler på, at det ville have den store accept. Det er vigtigt at få medarbejderne med og få skabt en forståelse og også en accept af, at det er den måde, vi arbejder på, siger Jane Gottlieb Svendsen.

Allerød har i første omgang taget fat på at kortlægge og redesigne syv arbejdsgange, og chefkonsulent Mette Tange Vestergård ved af erfaring, at der er kæmpe gevinster at hente i at optimere arbejdsgange. Både når det gælder trivsel, effektivitet og kvalitet.

– I den konkrete arbejdsgang var der uklarhed om roller og ansvarsfordelingen mellem voksenrådgivningen, jobcenteret og manglende standarder for videregivelse af information mellem aktiveringsstederne og jobcenteret. Det er helt klassiske procesproblemer, som bedst løses ved at involvere medarbejderne og altid sætter gang i diskussioner om lovgivning, serviceniveau og ikke mindst hvordan den enkelte foretager skøn, siger hun. <

Ti optimeringsprincipper

- Gør kun det, der skaber værdi.

- Tast kun én gang.

- Gør det rigtigt første gang.

- Standardiser det bedste.

- Incitamenter frem for efterkontrol.

- Match opgaver med de rette præferencer og kompetencer.

- Én sag ad gangen.

- Saml opgaver.

- Gør arbejdet parallelt.

- Skab flow.

Kilde: KLAR

Fakta
Allerød Kommunes egne KLAR-konsulenter (Kommunernes Lean og Arbejdsgangsanalyse) har kvalificeret sig til konsulentopgaven med tre uddannelsesdage og en halv dags genopfriskningsforløb.

De mødes desuden én gang om måneden i en KLAR-gruppe for at udveksle erfaringer. I Allerød regner man med, at opgaven som KLAR-konsulent kan komme til at beslaglægge op til 15-20 procent af ens arbejdstid.

Hver afdeling eller team i kommunen skal finde tre af deres arbejdsprocesser, som de inden sommerferien vil gennemgå sammen med en KLAR-konsulent fra et andet fagområde.

Skriv hvad du søger