Stabsmedarbejderne i Sønderborg Kommune har hevet en dag ud af kalenderen og er i gang med at øve sig i at fortælle den gode historie om deres arbejde og diskutere sig frem til et kodeks. Foto: Lene Esthave
Stabsmedarbejderne i Sønderborg Kommune har hevet en dag ud af kalenderen og er i gang med at øve sig i at fortælle den gode historie om deres arbejde og diskutere sig frem til et kodeks. Foto: Lene Esthave
Nyhedsmagasinet Danske Kommuner nr. 26 / 2010

Kontorfolk med pligt til at blande sig

Stabsmedarbejderne i Sønderborg Kommune vil skifte den lidt utydelige konsulentprofil ud med en ny og mere dynamisk og udfarende rolle som sparringspartnere for de decentrale ledere. Til støtte for processen har de blandt andet vedtaget et kodeks for godt stabsarbejde
tekst Sidsel Boye

Da Sønderborg Kommune for nylig skulle indføre et nyt løn- og økonomisystem, blev der sendt invitationer ud til de decentrale ledere, for at de kunne være med til at formulere krav til systemet. Der var i første omgang ikke ret meget respons på invitationerne. Men det kom der til gengæld, da det nye system var blevet taget i brug. Nu kom de decentrale brugere først virkelig på banen, og de kunne ikke forstå, hvorfor de ikke var blevet hørt i processen.

HR- og økonomichef Aase Henriksen synes, at eksemplet fra det virkelige liv meget tydeligt illustrerer, hvor vigtigt det er med gode netværk og solid kommunikation i samarbejdet mellem de interne stabsmedarbejdere og resten af kommunen.

– Det var vigtigt at få de decentrale med, og jeg havde selv skrevet nogle af invitationerne. Men det lykkedes så ikke. Det var en stor frustration. Og sådan er der eksempler på, at vi mener, vi har meldt klart ud, og så undrer vi os over, at der bare ikke sker noget. Men når budskabet ikke er forstået, så er det jo os, der har en kommunikationsopgave, siger hun.

Aase Henriksen og hendes stab, der tæller hen ved 70 medarbejdere, er midt i en proces, der netop har til formål at kigge deres eget arbejde og samarbejdet med de decentrale samarbejdsparter i institutioner og forvaltninger efter i sømmene, og første milepæl har været en temadag, der blev brugt til at pudse fagligheden og rollerne af. Og som også har resulteret i et kodeks for godt stabsarbejde.

– Grunden til, at vi overhovedet har sat det her skib i søen, er, at vi må sige farvel til knap ti procent af medarbejderne på grund af besparelser på budget 2010. Det handler om at løse opgaverne på den rigtige måde, men også om at løse de rigtige opgaver. Vi skal tunes, så vi får mest muligt ud af brændstoffet, siger HR- og økonomichefen.

Til at kickstarte processen samlede Aase Henriksen et advisory board, et rådgivende panel, bestående af forskellige brugere fra hele organisationen, der skulle komme med kritiske og inspirerende input til processen.

– Jeg har før brugt advisory board til at være retningsgivende i en udviklingsproces, og det giver en god fornemmelse af, hvad der skal til for at gøre noget bedre. Vi kan godt have en fastlåst idé om, hvordan det, vi gør, virker på andre, så der har et board sin berettigelse som en øjenåbner, siger hun.

Med Lundgaard-konsulenten Lisbeth Binderup som fødselshjælper mødte board’et op på temadagen med 38 udsagn om, hvad godt stabsarbejde går ud på, og i processen er de 38 blevet kogt ned til et kodeks på fem punkter.

De handler om at dyrke den mere initiativrige og medansvarlige rolle som partner for brugerne. Samt at styrke vidensudveksling og kommunikation ved at samarbejde i forskellige typer netværk.

Og stabsmedarbejder Bente Viuff Jørgensen synes, at kodeks er rigtigt godt. Hun tror, det vil være med til at give noget mere fokus på helheden.

– Jeg tror, det kan virke på den måde, at andre bliver mere bevidste om, hvad vi kan bruges til, og at det giver mere respekt, når man ser, at vi arbejder på at give politikere og ledere det bedst mulige beslutningsgrundlag. Når vi stiller spørgsmål til en sag, er det ikke for at snage, men for at få det bedste grundlag, siger hun.

Hun ser også kodeks som en slags reklame for stabsfunktionen og håber, den kan trække flere kunder i butikken.

– Dagsordenen er også at få fortalt internt, hvad vi er dygtige til. Ikke alle ved det, og nogle bruger os rigtigt meget og andre ikke. Vi kunne godt selv være lidt mere offensive, men de andre kunne også inddrage os lidt mere. Vi spænder bredt og kan være med på alle niveauer, siger Bente Viuff Jørgensen.

Hun synes også bedre om partnerskabs-modellen end om konsulentrollen.

– Partnerskab er der noget forpligtende over. Når der er et partnerskab, har begge ansvar for det, man finder ud af sammen. Jeg er ikke bare en, der giver råd om sytten forskellige valgmuligheder, siger hun.

Et bøvlet skema

Skoleleder Bjarne Tønnies er en af dem, der som deltager i advisory board’et har bidraget til processen med at effektivisere samarbejdet. Men han har i øvrigt altid løbende gjort administrationen opmærksom på sagsgange, som han synes er uhensigtsmæssige.

– Når jeg skal lave ny løn til mine pedeller, skal jeg bruge et bestemt skema, som jeg ikke ser ret tit. Det morer jeg mig så med at finde ud af med lidt hjælp fra min sekretær. Det lykkes hen ad vejen, men efter en times tid er vi under alle omstændigheder frustrerede og synes ikke, det er rimeligt, at den opgave ligger hos os. Men hvis det er det, jeg skal bruge min ledelsestid på, så gør jeg det selvfølgelig, siger han.

Bjarne Tønnies har været vant til "i gamle dage" at kunne gå de 200 meter hen til rådhuset i Augustenborg, hvis han manglede hjælp til noget.

– Den verden er der af gode grunde ikke mere, og det har vi skullet vænne os til. Men vi har rost, at stabene har lavet teams, der tager sig af den enkelte "butik". Det virker rigtigt godt, og det gør det lettere, at man kender hinanden og hinandens særheder, og ad den vej når man langt, siger han. Som skoleleder har han netop selv været igennem en kodeks-proces, og han synes idéen er god.

– Det er en god øvelse. Men man skal bare passe på, at der også kommer handling bag ordene, så prøv at lave en opfølgning på, hvordan det går om et halvt års tid, siger skolelederen. Han roser i øvrigt stabsfunktionen for et professionelt arbejde – også når det gælder "brandslukning". Selv om kodeks for godt stabsarbejde nu er på plads, er der et godt stykke vej endnu, førend værdierne er kommet helt ind under huden i de enkelte teams.

– Kodeks får betydning for den måde, vi skal arbejde på, og for det afledte behov for kompetenceudvikling, siger Aase Henriksen. Hun vil selv sammen med sine ledere bruge processen som udgangspunkt for en videre produktudvikling.

Fedtlag

De kommunale stabsfunktioner omtales ofte i medierne som et "fedtlag", der kan spares væk eller som "kolde hænder". Derfor brugte stabsfolkene også deres temadag til at skærpe bevidstheden om stabsfunktionens rolle i kommunen og til at øve sig i at forklare det for udenforstående.

– At stå øverst på hitlisten i politikernes sparekataloger og at blive kaldt "de kolde hænder" er en udfordring. Den gør det aktuelt at definere sin egen faglighed mere skarpt, og vi er ikke så gode til at bruge attraktive ordbilleder for samfundsnytten i det administrative arbejde, siger Lundgaard-partner, Lisbeth Binderup.

HR- og økonomichef Aase Henriksen oplever det som positivt, at man i fællesskab får sat ord på det administrative arbejdes værdi.

– Selvværdet lider under snakken om "de kolde hænder". De fleste opfatter det jo som mere legitimt at være ansat i ældreplejen eller i folkeskolen i stedet for bare i administrationen, selv om vi i virkeligheden er en forudsætning for det hele, siger hun.

Også medarbejderne kan se en pointe i en tydeligere profilering.

– Jeg synes ikke, det er svært at bevare selvværdet, men det kan være svært at kommunikere ud til omverdenen, hvad det egentlig er vi laver i stabsfunktionen, siger Bente Viuff Jørgensen. <

Kodeks for godt stabsarbejde i fem punkter

  1. Vi betragter samarbejdet som et partnerskab – vi er fælles om ansvaret for det store fællesskabs økonomiske og personalemæssige ressourcer.
     
  2. Vi arbejder i forpligtende netværk, så vi kan kommunikere målrettet.
     
  3. Vi er i løbende dialog med vores samarbejdspartnere om, hvad der giver mening, og hvad der kan gøres bedre.
     
  4. Vi nøjes ikke med at svare på spørgsmål. Måske bliver de vigtigste spørgsmål slet ikke stillet. Derfor er vi selv på forkant, opsøgende, initiativrige, nysgerrige og udfordrer vanetænkning hos os selv og andre.
     
  5. Vi deler viden internt – det giver mindre sårbarhed og bedre evne til at formidle helhedsforståelse.

Skriv hvad du søger