Foto: Jakob Carlsen
Foto: Jakob Carlsen
Nyhedsmagasinet Danske Kommuner nr. 14 / 2010

Sej fødsel for ny teamledelse

Dragør er ved at opbygge en ny organisation på ældreområdet, og syv demokratisk valgte medarbejderrepræsentanter er med i projektet. De syv har fået en uvant rolle som brobyggere i en proces, der kommer til at ændre kendte arbejdsrutiner
tekst Sidsel Boye

Set udefra ligner det et klokkeklart eksempel taget lige ud af moderne ledelseslitteratur:

Dragør Kommunes ældrepleje har brug for et serviceeftersyn i forbindelse med indførelse af et nyt planlægningsværktøj. Ældrechefen ønsker, at det skal ske i tæt samarbejde med medarbejderne. Så med en udviklingspulje og en professionel konsulent samt kommunens egen dynamiske HR-medarbejder i ryggen når en engageret arbejdsgruppe et lille års tids senere frem til en ny og mere tidssvarende struktur.

Det ser nærmest enkelt ud på papiret, men enhver med kendskab til organisationskulturer vil vide, at medinddragelse og udviklingsprocesser som den, Dragørs ældrepleje har gang i, koster en masse bøvl, frustration og opgør med vanetænkning undervejs. Men som regel giver de også samtidig et kæmpe løft og en masse nytænkning. Og sådan tegner det også til at gå i Dragør. Det viser en status, som fem medlemmer af arbejdsgruppen gør omtrent midtvejs i forløbet.

Tre sosu-hjælpere, en sygeplejerske og ældrechefen er mødt op for at fortælle om deres erfaringer knap halvvejs igennem processen. Arbejdsgruppen på i alt fire ledere og syv medarbejdere har netop tilbragt de seneste to dage i et mødelokale på rådhuset med at strikke et udkast til en organisationsmodel sammen, og da de nu mødes igen, fortsætter de diskussionen, hvor de slap dagen i forvejen. De opdaterer også lige hinanden om, hvordan det har været at komme tilbage til kollegerne på arbejdspladsen.

Merete Nielsen, som har 32 års anciennitet og holder fast i den gamle stillingskategori hjemmehjælper, er en af dem, som oplever mest skepsis fra kollegerne, som hun er valgt til at repræsentere:

– Da jeg mødte ind i morges, prøvede jeg på at finde nogle kolleger, som bare ville snakke om noget helt andet, og som jeg vidste ikke ville spørge til mødedagene. Jeg sagde heller ikke noget om, at jeg var træt, og at min hjerne har kørt på højtryk. Jeg er totalt nedslidt. Jeg må have ferie, siger hun med en blanding af alvor og underspillet humor.

Der er en overskudsagtig tone omkring bordet, men ældrechef Hanne Munch ved godt, at arbejdsgruppen indimellem har følt sig presset:

– Tak for i går. Vi var virkelig på. Det var virkelig hårdt at få truffet nogle beslutninger om den organisationsmodel, som vi nu skal afprøve. Det er en vigtig beslutning, og man vil gerne have så stor opbakning bag den som overhovedet muligt, og hele øvelsen med at få ens egne ideer og fornemmelser til at gå op i en højere enhed med de givne vilkår er hårdt arbejde, siger hun.

Hanne Munch ved, at de ydre rammer som loven, politiske beslutninger, økonomi og overenskomster har gjort nogle af projektdeltagerne frustrerede. For eksempel savner de den fleksibilitet, der gør det muligt for en medarbejder at være ansat både på plejehjemmet og i hjemmeplejen.

– Det var lidt frustrerende, at vi ikke kunne nå lidt længere, og der lå mange begrænsninger i loven og det fagretslige, men det kan vi jo ikke gøre noget ved, siger sosu-hjælper Lone Hansen.

Det er hårdt for medarbejderne at have været buret inde i et mødelokale fra 8 til 16 to dage i træk.

– Vi er mentalt trætte, siger sosu-hjælper Pia Bitten Larsen.

– Vi er jo vant til at være ude i marken, og derfor er det hårdt at sidde inde i to dage for at diskutere organisation og ledelse, siger Lone Hansen.

– Ja, det koster noget krudt at blive inddraget i et udviklingsprojekt. Man sætter sig selv på spil, siger ældrechefen.

– Men det giver også noget energi, indskyder Lone Hansen.

Hun har også brugt fritiden til at hente mere viden på nettet.

– Ja, og vi har prøvet at undersøge, hvad andre kommuner gør, siger sygeplejerske Marianne Møller.

Teamledere
Det mest kontroversielle ved den organisationsmodel, som arbejdsgruppen nåede frem til på gårdsdagens møde, er indførelsen af teamledere. De skal afløse den hidtidige struktur, hvor medarbejderne er delvist selvstyrende og på skift påtager sig koordinering og ledelse i to uger ad gangen.

Forslaget deler kollegerne i baglandet. Modstanderne ville helst holde fast i det hidtidige system, hvor ledelsesfunktionen gik på omgang. Det har givet dem noget afspadsering, som de nødigt vil opgive. De er også skeptiske ved udsigten til at blive kontrolleret og at få en team-leder, der måske er en "skrap madame", som de ikke vil bryde sig om at arbejde under.

– Det er sygeplejerskernes skræk, at nogen kommer og vil styre deres hverdag, siger Marianne Møller.

Fortalerne synes, at det har været en belastning at have ansvar for koordinering og ledelse, fordi jobbet støt er vokset i omfang, og fordi der mangler noget struktur og er for langt op til nærmeste leder.

– Vi har i lang tid manglet noget struktur, og det har betydet, at vi selv hen ad vejen har lavet nogle regler. Det har måske ikke været så godt kollegamæssigt, fordi nogle styrer mere end andre, siger Lone Hansen.

Hun synes også, at den voksende administration har taget det overskud, som de ellers skulle have brugt til at uddelegere opgaver. For eksempel en vigtig opgave som at sørge for rehabilitering af borgere, der kommer hjem fra sygehuset.

– Det er en del af den nytænkning, vi trænger til at få, siger hun.

– Det er jeg helt enig i, siger Marianne Møller.

Merete Nielsens team hører til dem, der har været meget skeptiske, men selv er hun faktisk blevet tilhænger af teamlederordningen, som udviklingsarbejdet er skredet frem.

– Jeg har støttet mine kolleger i deres synspunkt, men jeg har selv i processen kunnet se, at der kun er én vej at gå: Vi må nytænke. Det vil løfte en byrde fra vores skuldre. Og det er jeg selvfølgelig blevet punket for af de andre, siger hun.

Visitation
Udviklingsarbejdet har ud over organisationsplanen også foreløbig resulteret i et forslag til en fælles plejeplan, som alle skal arbejde ud fra uanset fag og placering. Det vil lette kommunikationen om borgerne.

Og så har arbejdsgruppen fået debatteret visitationsfunktionen, som i dag er ledelsesmæssigt adskilt fra ældreplejen. Det synes de er uhensigtsmæssigt både økonomisk og arbejdsmæssigt.

– Hvis vi for eksempel havde et fysisk bofællesskab med visitationen, ville det give kortere kommandoveje, og det er en fordel, siger ældrechef Hanne Munch.

Sygeplejerske Marianne Møller mener, at visitationen kunne blive organiseret mere effektivt. Sosu-hjælper Pia Bitten Larsen er inde på noget af det samme.

– Vi kunne godt tænke os, at visitationen tager de andre faggrupper mere med ind over fra start, når der bliver visiteret, siger hun.

Sosu-hjælperne morer sig lidt over, at de er sentimentale ved udsigten til at skulle forlade det gamle organiseringsprincip med en kort-tavle, der viser, hvordan dagens arbejde ser ud. De har også talt om at holde en afskedsfest for den gamle tavle, når det nye disponeringsmodul overtager funktionen.

Men de er enige om, at udviklingsarbejdet har været mere spændende end de i deres fantasi kunne forestille sig.

– Jeg har da nogle gange fortrudt, at jeg kom med. For eksempel har det været svært, når vi skulle tilbage med nogle budskaber til kollegerne. Men rent fagligt har det været en gave, og temadagene har givet rigtig meget stof til eftertanke og rigtig meget indsigt. Når man lærer nyt og finder ud af, at det kan man godt, styrker det ens selvtillid, både når man skal lære noget, når man er på arbejde og i privatlivet. Det gør, at man også tør kaste sig ud i andre ting, siger Pia Bitten Larsen.

Fintænkning
Ældrechefen afviser, at udviklingsarbejdet kan udlægges som et forsøg på at lade medarbejderne tage nogle forudsigelige "tæv" for indførelsen af ny kultur og teknik.

– Jeg ser udviklingsarbejdet som et brud med den kultur, der hedder, at medarbejdere står på den ene side og ledelsen på den anden side som i en skyttegravskrig. Vi samarbejder, og når vi ønsker at få jer som ambassadører, er det ikke for at sælge vores budskaber, men for at høre jeres meninger, og for at I kan være med til at formidle budskaber, siger hun.

Da interviewet er slut, står kvinderne et stykke tid ude på parkeringspladsen foran rådhuset og snakker videre om deres fælles projekt. De er hele tiden i gang med det, som Merete Nielsen har døbt "fintænkning". Det er det, der gør dem i stand til at tænke nyt, og det, der gør, at de rykker sig. <

Dragørs ældrepleje
Dragør Kommunes ældrepleje har benyttet overgangen til ny planlægningsteknik (et disponeringsmodul) til at give organisation og arbejdsgange et servicetjek.

Opgaven er lagt ud til en arbejdsgruppe bestående af fire ledere på ældreområdet og syv demokratisk valgte "ambassadører" fra medarbejdersiden.

Projektet, som har Dorte Guling, fra COK som fødselshjælper, startede i december og løber over i alt 12 temadage.

Foreløbig har gruppen udarbejdet en vision (En hverdag der rykker. En helhed der nytter) og værdier (rummelighed, nærhed, helhed, bæredygtighed). Gruppen har også arbejdet med kommunikation, magt, forandring og konflikthåndtering.

Senest har den diskuteret sig frem til en organisationsmodel, som nu skal afprøves. Det betyder, at den hidtidige struktur i hjemmeplejen med to ledere til 80 medarbejdere afløses af en organisation med seks teamledere.

Projektet løber et år og har fået 500.000 kroner i støtte fra Indenrigs- og Socialministeriets udviklingspulje.

Skriv hvad du søger