Nyhedsmagasinet Danske Kommuner nr. 32 / 2009

Analyse: Netværk bliver skabt i blinde

Ny undersøgelse understreger behovet for en professionalisering af kommunernes arbejde med netværk som redskab til at udvikle organisation og medarbejdere
tekst Tore Wanscher, Andreas Rønne Nielsen og Lars Brittain

Ledere og akademikere er storforbrugere af designede netværk (se faktaboks), hvor de mødes for at dele viden, få støtte eller åbne døre for hinanden. Det er konklusionen i en ny undersøgelse blandt DJØF’s medlemmer. Undersøgelsen viser, at designede netværk er en organisationsform i vækst og med et stort udviklingspotentiale. På den ene side oplever djøf’erne stor værdi ved at deltage i netværk. På den anden side er netværkene sjældent forankret i egentlige kompetencer og uden professionel ledelse.

Undersøgelsen bekræfter, hvad vi selv har oplevet hos en række danske kommuner: Netværk er en organisationsform, som vinder frem overalt. Men når man spørger de kommunale ledere, hvordan de definerer netværksbegrebet, og hvad målet med deres indsats er, så svæver svarerne i luften.

Det bevirker, at der alt for ofte igangsættes netværk uden klare mål og den rette organisering. Resultatet er derfor ringe opbakning fra deltagerne og i bedste fald et diffust udbytte. På den måde er en masse netværk tidsspilde og en unødig udgift.

Vi har eksempelvis arbejdet med et kommunalt lederforum, hvor samtlige fagchefer og direktionen har defineret sig selv som et netværk og besluttet sig for at mødes regelmæssigt. Vi kom ind i billedet, da netværket havde været i drift i nogen tid, og det viste sig, at værdiskabelsen var for lille og for diffus, og at der grundlæggende ikke var klarhed blandt deltagerne om, hvorfor de overhovedet samles.

Brugt rigtigt er netværk en meget effektiv og rentabel organisationsform. Men sponsor skal gøre sig klart, hvad målet er med netværket, for ellers kan man heller ikke efterfølgende foretage en egentlig vurdering af, om tiltaget lykkedes. Faren er, at man opretholder netværk, der er det rene ressourcespild, eller omvendt lukker netværk, der er en ren guldåre.

Her skabes værdi
Her skaber netværk værdi for organisationen:

  • Netværk er effektive når målet er at kompetenceudvikle kommunernes isolerede specialister. Og dem bliver der flere og flere af. Det er de medarbejdere, der sidder med projektledelse, lean, dokumentation, almindelig ledelse med mere.
    En stor del af vores læring sker, når vi deler erfaringer, problemstillinger og holdninger til vores praksis med kolleger. Dem, der sidder isoleret med en praksis, er i høj grad afskåret fra denne læring, og det influerer på deres faglige præstationer og identitet.
     
  • Netværk er effektive til at flytte viden rundt i organisationen, så den bliver tilgængelig, der hvor det er relevant og øger effektiviteten eller kvaliteten.
    Det gælder ikke om at vide alt, men det er centralt at kunne opnå adgang til kvalificeret viden, når man har behov for det (hvilket ofte er under tidspres).
     
  • Netværk kan være særdeles effektive til at kvalificere eller udvikle organisationens strategiske tiltag.
    For mange organisationer ligger der i dag et kæmpe uudnyttet potentiale i at koble den organisatoriske læring med organisationens strategier. Frem for at tappe ind i egen viden og erfaringer henter man dyre konsulenter ind udefra, hvor konsekvensen alt for ofte er, at man skrotter en viden, der er oparbejdet for at udvikle ny viden.

Ligesom man skal gøre sig klart, hvad der er organisationens mål med netværket, skal man også gøre sig klart, hvad deltagerne får ud af netværket. De to ting er langt fra altid identiske, og det er centralt at kunne foretage denne skelnen.

Det er naivt at tro, at en deltager kun har en agenda, som handler om at udvikle kommunen som organisation. Den samme medarbejder eller leder tænker naturligvis også i sin egen karrieremæssige fremtid, i sit handlerum her og nu i organisationen, hensynet til sig selv og sin familie etc. Netværk er baseret på frivillig deltagelse og rangerer derfor altid lavere end de driftsmæssige forpligtelser.

Ethvert netværk har således altid et dobbelt værdiregnskab: Deltagernes udbytte og sponsors (kommunens) udbytte.

I eksemplet ovenfor med et kommunalt lederforum, er det jo klart, at man som leder tilhører gruppen af isolerede specialister. Derfor pegede de involverede ledere på, at de først og fremmest ønskede at få adgang til og på sigt lære deres lederkolleger bedre at kende. Det stiller så en række krav til indhold og form på de kommende aktiviteter i netværket, hvis dette mål skal nås. For eksempel skal den nuværende praksis, hvor netværksmøderne er en foredragsrække, ændres til en form, hvor deltagerne kommer i spil.

Det er således ikke nok at fokusere på at give deltagerne ny viden, der styrker dem fagligt og organisatorisk i forhold til deres ledelsesopgaver. Deltagerne har selv langt mere blik på vigtigheden af at kunne skabe alliancer på tværs af organisationen for på den måde at sikre sig et bedre ledelsesmæssigt udgangspunkt og nogle langsigtede muligheder. Det sidste behøver ikke altid kun at handle om en fremtid i samme organisation.

Vejen frem
Det billede, vi ser i dag, minder i høj grad om indførelsen af projektledelsesfagligheden i kommunerne, som for alvor tog fart for ca. 20 år siden. Alle skulle have projekter, men ingen vidste præcist, hvordan potentialet bedst blev udnyttet. Det var dengang, medierne bragte stribevis af historier om fejlslagne offentlige projekter.

På samme måde ser vi i dag, at en række kommunale ledere opretter eller godkender oprettelsen af en række netværk uden at have den viden, der skal til for at tage beslutningen. Det gælder alt fra, om en enkelt medarbejder må deltage i et specifikt netværk til oprettelse af et regulært netværksprogram i organisationen.

Resultatet er ofte dårligt besøgte netværksmøder, frustrerede deltagere og en masse ressourcer, der bruges uhensigtsmæssigt. I en mindre kommuner er alle ledere automatisk indskrevet i en række ledernetværk. Hver enkelt leder bruger, hvad der svarer til godt 35 timer om året på at deltage i ledernetværk, som kun få beskriver som værdiskabende. Det er altså stort set en hel arbejdsuge lige ud af vinduet pr. leder om året!

Med det regnskab i baghovedet kan det undre, at vi møder den udbredte holdning, at det stort set er gratis at oprette netværk. Men sandheden er at 10-20 medarbejdere, der mødes i to til tre timer, ikke er en gratis aktivitet. Når man dertil lægger timer brugt på forberedelse og opfølgning samt forplejning med mere undervejs, så bliver det hurtigt til mange ressourcer, som tages fra andre vigtige gøremål.

Vi kan endvidere tilføje, at vi endnu har til gode at møde den kommune, som kan fremlægge en valid effektmåling af udbyttet af deres netværksaktiviteter.

Vejen frem herfra er, at de kommunale ledere tilegner sig den fornødne viden til at kunne træffe de rigtige beslutninger, som bedst muligt understøtter kommunens strategi og herefter sikrer sig, at de udførende kompetencer er til stede i organisationen, inden man kaster sig ud i arbejdet med netværk.

Netværk skal ikke kun initieres. De skal også implementeres i organisationen, spille sammen med organisationens strategi og på et tidspunkt skal de også nedlægges eller tage nye former. Det bør alt sammen være gennemtænkt og udført på den måde, som sikrer størst mulig værdi inden for de givne rammer.

Lad os lære af historien og allerede nu tage netværk alvorligt som ny organisationsform. <

Definition på netværk:

 

Sociale netværk
Polycentrisk struktur hvor den enkelte er centrum, og relationerne er baseret på frivillighed. En profil på Facebook er et eksempel på et socialt netværk. Vi har alle en profil, som ikke ligner nogen andres, og sådan er det også med vores sociale netværk.

 

Designede netværk
Designede netværk defineres i denne kronik som relationer mellem personer, der frivilligt enten har søgt eller er blevet bragt sammen for at opnå noget af værdi for den organisation, de repræsenterer og / eller dem selv.

Designede netværk kan underinddeles i selvorganiserede netværk og sponsorerede netværk. Indhold og form skal sikre, at de ressourcer deltagerne investerer i deres deltagelse (tid, kørsel, forberedelse etc.) står mål med den værdi, som skabes i netværket.

 

Analysen er skrevet af Tore Wanscher og Andreas Rønne Nielsen fra virksomheden Wanscher og Nielsen, som har specialiseret sig i netværk som organisationsform samt netværkschef hos DJØF Lars Brittain.

Skriv hvad du søger