Nyhedsmagasinet Danske Kommuner nr. 30 / 2009

Analyse: Økonomistyring på det specialiserede socialområde er alles ansvar

Udgifterne på det specialiserede socialområde vokser og vokser, men det er ikke kun kommunernes ansvar at komme med løsningsforslag. Forfatterne ser her nærmere på, hvor det går galt med den økonomiske styring, og kommer med et bud på, hvordan problemerne kan løses

Økonomistyring på det specialiserede socialområde er for alvor kommet i fokus i kommunerne, ikke mindst i forbindelse med de netop overståede budgetforhandlinger. Dette skyldes primært, at områder som udsatte børn og unge, handicap/psykiatri, voksne udsatte samt specialundervisningsområdet er både omkostningstunge og økonomisk svære at styre.

Som den største aktør indenfor offentlig revision og rådgivning oplever vi, at langt den overvejende del af kommunerne har store problemer med at få styr på disse områder. Det gælder både i budgetlægningen, hvor der ofte er usikkerhed om priser og mænger, og i den løbende økonomistyring, hvor redskaberne ikke altid er tilstrækkeligt gode.

Samtidig oplever både vi og mange kommuner, at udgifterne på disse områder er stigende, både i antallet af borgere, der har brug for hjælp, og til stigende udgifter til ophold og tillægsydelser, hvilket gør budgetlægning og økonomistyring til en stor udfordring.

Fælles ansvar
Analyser viser, at udgiftsniveauet i den enkelte kommune i udgangspunktet ikke kun er bestemt af de sociale forhold i kommunen, hvilket vil sige, at den enkelte kommune har gode mulighed for selv at påvirke udgiftsniveauet.

Det har været positivt at se, hvordan KL har påtaget sig rollen som foregangsmand for at få sat fokus på økonomien på det specialiserede socialområde. En del af økonomiaftalen for 2009 mellem regeringen og KL handlede netop om at udvikle redskaber, der fremadrettet kan understøtte kommunernes indsats og prioritering på det specialiserede socialområde.

Det vil vi gerne være med til. Som offentlige revisorer og rådgivere har vi ikke kun et ansvar for at påpege, når pengene ikke bruges på den mest hensigtsmæssige måde. Vi har også et ansvar for at analysere, hvor det går galt, og et ansvar for at udvikle værktøjer, der kan understøtte god økonomistyring.

Hvor går det ofte galt?
Den væsentlige del af udgifterne på for eksempel voksen-handicapområdet relaterer sig til køb af pladser på døgn- og dagtilbud. Disse er præget af store udgifter for hver plads – op til flere millioner kroner årligt. Herudover anvendes der et stort beløb til visitation af hjælpemidler til borgerne, hvor prisen på ydelserne (hjælpemidlerne) er noget mere blandet.

Udviklingen i udgifterne på et område som dette er svær at gennemskue, hvilket gør det svært at handle på. Det skyldes, at der ofte ikke er tidsmæssig sammenhæng mellem aktiviteterne og bogføringen af udgifterne. Det bunder blandt andet i de mellemkommunale betalinger, der opstår som en udløber af, at kommunerne indbyrdes ’handler’ med pladser, når der opstår akutte behov for at få anbragt en borger. Betalingen herfor falder derfor uregelmæssigt og giver et skævt billede af, hvor mange penge den pågældende kommune har på et givent tidspunkt.

Systematik giver valid ledelsesinformation
Det kan derfor ofte være farligt alene at forlade sig på kommunens økonomisystem, når der skal laves opfølgning på svært styrbare områder som voksen-handicapområdet. Vi har over de senere år erfaret, at økonomisystemerne ikke er specielt velegnede til at lave tætte opfølgninger på disse områder. Det er der heldigvis også en del kommuner, der har.

Som følge af de uregelmæssige betalinger er den løbende styring af det specialiserede socialområde i mange kommuner præget af, at der foretages sideløbende, aktivitetsbaserede opfølgninger. Disse består som oftest af en del manuelt arbejde, der både er tidskrævende og med en højere risiko for fejl. Fejl, som i yderste konsekvens kan lede til, at ledelsen træffer beslutninger på et forkert grundlag.

Vi ser, at mange kommuner mangler systematik i, hvordan de håndterer aktivitetsstyringen, men det er helt nødvendigt at have fastlagt operationelle forretningsgange, der er forankret i ledelsen, samt et system, der kan håndtere området med en høj grad af sikkerhed. Systematikken gælder såvel indberetning som traditionelle bogholderiarbejdsgange som anvendelse af den ledelsesinformation, der tilflyder direktion og politikere.

Som en del af regeringsaftalen for 2010 er det blevet fastlagt, at kommunalbestyrelserne skal sørge for at få adgang til den fornødne information om udgiftsudviklingen, ved at "kommunalbestyrelsen hvert kvartal skal modtage oversigter over udviklingen på socialområdet med henblik på at sikre overholdelse af budgetterne" (Regeringsaftalen 2010).

Aftalen understreger altså behovet for en langt højere grad af systematik end tilfældet er i mange kommuner i dag. De kvartalsvise opfølgninger gør alene, at der hurtigt skal fremskaffes aktuelle data over for eksempel udviklingen i enhedsomkostningerne på voksen-handicapområdet. Og for at ledelsen kan træffe de rigtige beslutninger omkring økonomien, er der behov for troværdig baggrundsinformation.

Og her er der behov for systemer, der kan håndtere og periodisere udgifter på cpr-nr.-niveau, således at kommunerne altid har et opdateret overblik over udgifterne, herunder de fremtidige udgifter kommunen har forpligtet sig til. Det er her, at vi som revisorer og rådgivere kan gøre vores viden om den kommunale økonomi gældende.

Systemer af denne karakter giver mulighed for, at man løbende kan bevilge korrekt i henhold til det kommunale serviceniveau. Kombineret med et nøjagtigt kendskab til de ydelser, der skal opkræves hos andre kommuner, vil den budgetansvarlige have et grundlag for at udøve god økonomistyring. Og dette uden at skulle bruge unødigt mange ressourcer på at fremskaffe data.

Samtidig vil det være hensigtsmæssigt at lade systemerne håndtere nogle ekstra styringsparametre i forhold til den traditionelle, finansielle styring. En systematisk målgruppeklassifikation og en tyngdekategorisering kan med enkle midler tilføre styringen ekstra dimensioner, der kan være værdifulde i kommunens egen styring og i sammenligning med andre.

Bolden ligger hos kommunerne
God økonomistyring kræver altså ikke kun et overblik over mængder og priser, men er baseret på holdninger og ledelse i hele organisationen. Grundlaget for altid at skaffe sig valid information til at foretage korrekte valg er til stede. Det nu er op til de kommunale topledere at prioritere indsatsen på det specialiserede område og tage stilling til, hvordan man vil arbejde med økonomistyring på dette tunge område. <

Skriv hvad du søger