Nyhedsmagasinet Danske Kommuner nr. 27 / 2009

Kronik: Mellemledere giver ”meningsløse” reformer mening

Mens de politiske bølger går næsten lige så højt i Furesø Kommune som tidligere i Farum, har mellemledere og topledelse i organisationen haft travlt med under svære vilkår at skabe mening med den sammenlagte kommune
tekst chef for Borgercentret Michael Hansen Bager, Bornholms Regionskommune, og direktør for Lokale- og Anlægsfonden Torben Frølich, MPA fra CBS, Handelshøjskolen, København

Googler man ordet "meningsløs", får man 175.000 hits. Googler man ordene "meningsløs reform", modtager man 34.300 hits. Internettet er blot en enorm mængde usorterede data, men det er alligevel slående, at i der hvert femte tilfælde, hvor "meningsløs" bruges, også står "reform" et sted i teksten.

Sammen med den generelle presseomtale af reformer kunne det friste en til at tro, at de offentlige ledere, der skal realisere de seneste års reformbølge, oplever opgaven ja nærmest meningsløs. Men et casestudie af meningsskabelse blandt mellemledere i Furesø Kommune tyder på det modsatte.

Furesø har om nogen haft vanskelige vilkår for de forandringer, som strukturreformen har medført. Sammenlægningen af Værløse og Farum blev besluttet mod begges vilje og med en dårlig økonomi, ifølge regeringen på grund af "historisk spektakulære dispositioner i Farum Kommune".

Alligevel indikerer de studier, vi har foretaget, at de interviewede mellemledere har skabt mening med forandringsarbejdet. På baggrund af vores kvalitative studie i Furesø vil vi give anbefalinger til, hvordan meningsskabelsen kan sikres endnu bedre vilkår. Men først vil vi beskrive, hvad meningsskabelse er, og præsentere nogle af erfaringerne fra Furesø.

Meningsskabelsens betydning
Organisationspsykolog Karl E. Weick beskriver meningsskabelse som en proces med syv karakteristika (for en uddybning anbefales ’Sensemaking in Organizations’), her i blandt:

  • Meningsskabelse foregår retrospektivt som efterrationaliseringer.
  • Meningsskabelse er vedvarende, den begynder eller slutter aldrig.
  • Meningsskabelse er plausibel, ikke nødvendigvis nøjagtig og sand.

Weick forholder sig ikke til, om der kommer god eller dårlig mening ud af meningsskabelse, men betragter processen i sig selv som god. For ham er alternativet kollaps af meningsskabelse, der i hans teoretiske forståelse resulterer i ødelæggelse af organisationen.

Ud fra det perspektiv kan man ikke tale om meningsløshed, som det er brugt i den offentlige debat, fordi betydningen er "uforståeligt" eller "fornuftstridigt", altså en dom over andres handlinger og holdninger, og det er jo netop et udtryk for mening.

Men hvorfor overhovedet beskæftige sig med meningsskabelse? Er det et problem, hvis vi oplever, der ingen mening er, eller vi tolker meningen forskelligt? Det er det ifølge Weick, fordi usikkerhed og flertydighed fører til handlingslammelse. Det modvirker målrettet handling.

Erfaringer fra Furesø
Vi har med udgangspunkt i Weicks teorier analyseret meningsskabelsen og dens vilkår i Furesø Kommune ved at undersøge, hvilke spændinger der er mellem topledelsens intenderede mening og den lokalt skabte mening blandt mellemledere på rådhuset. Spændingerne og deres betydning er undersøgt via analyse af styringsteknologier, kommunalreformen har formet. Derudover har vi, som vi nøjes med at fokusere på her, undersøgt fusionsfortællingerne i kommunen.

Sammenlægningen af kommunerne var en overraskelse for mellemlederne. En chef i Værløse fortæller, at da man havde forestillet sig at fortsætte alene, skabte meldingen om tvangsægteskabet med Farum først "lammelse". Men efter en ledelsesindsats for at påpege mulighederne i fusionen, ændrede billedet sig langsomt: "Det var sådan en periode, hvor det var sådan okay, nå ja. Efterhånden kunne man se, at det kunne give mening at komme ind i nogle større sammenhænge rent fagligt."

En chef fra Farum startede med at tænke "øv" om sammenlægningen, fordi hun var skiftet til Farum for i en mindre kommune at få mere nærvær. Men da fusionen var besluttet, "så synes jeg egentligt, at det, at området blev større, gav vores borgere nogle bedre muligheder. Så fandt jeg mening i det på den måde."

De fandt altså plausible forklaringer, der gav mening i fusionsarbejdet. Et arbejde, hvor tidsforløbet har givet anledning til de største spændinger mellem topledelsens og nogle mellemlederes opfattelse af processen. "Sent i gang – først i mål" var det succesbudskab, som kommunaldirektøren meldte (tidligt?) ud, og som også blev teksten på kommunens løbe-t-shirts. Topledelsen udsendte bevidst budskabet for at understrege organisationens store indsats, men udtalelsen blev ikke positivt modtaget af alle, fortæller en af mellemlederne: "Medarbejderne blev bare så krænkede. For de var ikke halvt inde i fusionen." Det betød, at kommunaldirektøren i en periode af nogle blev opfattet som "virkelighedsfjern" – en fortolkning, som gav mening for medarbejdere.

Toplederen står her i et klassisk ledelsesdilemma. Et ønske om, at organisationen fokuserer på fremtiden frem for at dvæle ved det nedlagte, kan også provokere. Spændinger om tidsforløb opstår ofte under fusioner, fordi tid i fusionsfortællinger er "åben" og til forhandling. Det kan lyde abstrakt, men dækker over, at vi ofte tænker i andre tidsopfattelser end den rent kronologiske. Tiden opfattes på én måde i venteværelset til tandlægen og på en anden i biografkøen. Og altså på én måde i direktionslokalet og en anden hos mellemlederen.

Men vi har også mødt eksempler på, at divergerende meningsopfattelser i organisationen findes uden at skabe spændinger, og også at der er sammenfald i meningen. Et eksempel er vurderingen af, hvad det har betydet, at Furesø Kommune skulle dannes under svære vilkår og stort tidspres: "Måske det i virkeligheden har været nemmere, fordi alle har troet, at det var sværere. Man har strammet sig mere an og sagt: Hvis det her overhovedet skal gå godt, så må vi hanke op i os selv," siger kommunaldirektøren, mens en mellemleder peger på en fordel i forhold til andre kommuner, hvor "folk har siddet og ventet og brugt tiden på at blive uvenner igen, fordi der gik for lang tid. Det har vi ikke haft tid til. Vi er bare stormet af sted."

Ved et interview et halvt år tidligere udpegede den samme chef tidspresset under fusionen som belastende. Nuanceringen i mening kan i Weicks perspektiv tillægges, at meningsskabelse som nævnt sker retrospektivt. Hvis vi ved, at resultatet blev godt, ser vi også processen i et positivt skær.

Fælles for mellemlederne og topledelsen i Furesø er, at de oplever, at organisationen har været på et langt og vanskeligt togt, som trods alt er tæt på at lykkes. På mellemlederniveau betragtes stærk faglighed i de lokale miljøer som redskabet: "Hvis man er dygtig til det, man laver, skal man nok få indflydelse," mens topledelsen i højere grad har blik for generel ledelse og styring. I dag står Furesø i en situation, hvor mellemlederne oplever, at de har skabt sammenlagte, velfungerende faglige enheder, og topledelsen peger på gode trivselsundersøgelser og lavt sygefravær.

Gode til at skabe mening
I vores projekt har vi alene undersøgt meningsskabelse hos kommunaldirektøren og tre enheder i én kommune. Derfor er vores anbefalinger primært teoretiske, men de afspejler også den praksis, vi har afdækket: Når selv Furesø Kommune med dens vanskelige vilkår har været ramme for meningsskabelse, så mener vi, at danske kommuner generelt er robuste. Evnen til lokalt blandt mellemledere at skabe mening, der bidrager produktivt, virker både stærk og kreativ.

Netop robusthed – mod kollaps af meningsskabelse – er et begreb, Weick fokuserer på. Set i skæret af hans teorier og erfaringerne fra Furesø afføder det en række overvejelser eller direkte anbefalinger:

  • Skab tid og rum for meningsskabelse, og vær opmærksom på, at forandringer opleves at foregå i forskellige tempi.
     
  • Centrale styringsteknologier må ikke være strammere end, at der er plads til lokalt at improvisere og finde alternative løsninger.
     
  • Holdningen til viden må ikke resultere i overdreven forsigtighed (af frygt for manglende viden) eller overdreven selvsikkerhed (i overbevisningen om ens egen store viden). Begge dele fjerner blikket fra nye, ukendte løsninger.
     
  • Møder ansigt-til-ansigt byggende på tillid, ærlighed og selvrespekt er bedre end rutiner og systemer.

Sammen med et højt uddannelsesniveau og stor ansvarsfølelse blandt mellemledere giver det tilsyneladende kommunerne evne til at skabe mening i næsten hvad som helst. Uden at det er en opfordring til politikere om at beslutte (flere?) "meningsløse reformer"! <

Skriv hvad du søger