Odense Kommunes indkøbschef Annette Bjørn. Foto: Martin Lundme
Odense Kommunes indkøbschef Annette Bjørn. Foto: Martin Lundme
Nyhedsmagasinet Danske Kommuner nr. 24 / 2009

Mindre bøvl og bedre bundlinje med Lean

Odense Kommunes Indkøbskontor har ved hjælp af lean fået styr på mange af "bøvle-faktorerne" i indkøbsarbejdet, hvilket har resulteret i bedre trivsel og store besparelser. Ifølge konsulentfirmaet Valcon har mange kommunale indkøbsafdelinger samme potentiale
tekst Poul Breil-Hansen

Der var fart over feltet på indkøbskontoret i Odense Kommune i begyndelsen af 2008. Lidt for meget fart. Mængden af planlagte udbud og pludseligt opståede arbejdsopgaver pr. medarbejder var voldsomt og stigende, og kontoret skubbede en opgavebunke foran sig, der kun blev større og større.

Medarbejderne brugte kun en tredjedel af deres arbejdstid på kerneopgaven, nemlig håndtering af udbud. Resten af arbejdstiden gik med administration, besvarelse af spørgsmål samt rådgivning og support af kollegaer i den kommunale organisation.

Der er stadig fart over feltet på indkøbskontoret i dag, men nu er farten reguleret og styret, så tiden målrettet bliver brugt på de opgaver, som skaber den største værdi. Indkøbskontoret har afdækket ansvarsfordelingen mellem indkøbskontoret og forvaltningerne samt ensrettet arbejdsgangene i udbudsprocessen.

Kontoret har skabt et faktuelt grundlag for at prioritere opgaver og har et værktøj til at kapacitetsstyre arbejdstiden og opgavemængden. Det har gavnet både medarbejdertrivsel, overblik, serviceniveau og ikke mindst kommunens bundlinje.

Den var helt gal
– Vores situation var presset. Det var tydeligt for os, at vi blev nødt til at gøre noget for at forandre situationen, fortæller indkøbschef Annette Bjørn.

Indkøbskontoret blev etableret i 2004 for at centralisere og professionalisere Odense Kommunes indkøb for 1,5 milliarder kroner om året. Indkøbskontoret har i perioden 2005 til 2008 opnået besparelser på 5, 9, 12 og 16,7 millioner kroner, og byrådet stiler efter besparelser i omegnen af 20 millioner kroner i 2009.

– Men situationen var uholdbar. Manglen på ressourcer, det store arbejdspres og det høje stressniveau skabte en negativ spiral, hvor vi hele tiden var på bagkant med arbejdet. Vi løste alt for mange opgaver i sidste minut og besvarede konstant telefonopkald, fortæller Annette Bjørn og fortsætter:

– Derfor kom det som en gave fra himmelen, da vi fik mulighed for at prøve lean af i forbindelse med en større effektiviseringsindsats i Odense Kommune.

Hvordan så det ud?
Indkøbskontoret gennemførte sammen med konsulentvirksomheden Valcon såkaldte Value Stream Mappings, der er detaljerede kortlægninger af værdistrømmene i kontoret. Kortlægningerne afslørede et broget billede med mange forstyrrelser, mange opgaver og få ressourcer samt mangel på værktøj til at styre opgaver. Problemerne omfattede for eksempel:

  • Mange udbud per medarbejder.
     
  • Et meget stort antal telefonhenvendelser.
     
  • Mange ad hoc-opgaver.
     
  • Vanskeligheder med at kapacitetsstyre.
     
  • Vanskeligheder med at overholde tidsfrister.
     
  • Behov for kompetence- og rolleafklaring mellem kontoret og andre dele af kommunen.
     
  • En personlig og uensartet tilgang til opgaveløsning.
     
  • Fem til ti måneders gennemløbstid på udbud.
     
  • Uklarhed om reelt tidsforbrug på opgaver.
     
  • Kunder på forskellige niveauer med forskellige forventninger til indkøbskontoret (byråd, økonomichefer, forvaltninger, institutioner etc.)

– Kortlægningerne bekræftede egentlig blot mange af vores fornemmelser, men det var en fantastisk hjælp at få sat konkrete tal og data på udfordringerne. Vi fik synliggjort udfordringerne, og det er forudsætning nummer ét for at gøre noget ved dem, fortæller Annette Bjørn og tilføjer:

– Refleksionen over analysen fortalte os for eksempel, at vi var for flinke over for resten af kommunen. Vi havde så mange hjælpe- og rådgivningssamtaler pr. telefon, at det reelt forhindrede os i at bruge tid på vores kerneydelse, nemlig at håndtere udbud.

Indkøbskontoret kortlagde spildet i processerne, som kontoret valgte at kalde bøvl’ere. Kortlægningen af spildet gav anledning til at formulere fire indsatsområder, der skal adressere de fleste spildelementer. De omfatter fokus på kapacitetsstyring og normtidsregistrering, bunkeafvikling, standardisering af processer samt målstyring.

Hvert af de fire løsningsspor har hver fået en tovholder og en "deltager", som skal sikre fremdrift i løsningsarbejdet.

– Opdelingen i fire løsningsspor, der har hver sin ejer og en støtteperson, er en praktisk og konkret måde at gribe forbedringsarbejdet an på. Det fungerer fint for os. På den korte bane har vi lukket for telefonopkald mellem kl. 10 og 14 hver dag, så vi dels får ro til kerneopgaver og dels får påvirket resten af kommunen til at ændre adfærd i forhold til os. Vi har også indført nogle principper om at tage vores egen tid seriøst og gør nu god brug af en elektronisk kalender, hvor vi booker vores egen tid, fortæller Annette Bjørn, hvis resultater snildt kan overføres til andre kommuner.

Gode råd til andre indkøbere
– Billedet i Odense Kommunes indkøb er meget typisk for kommunale indkøbsafdelinger. Medarbejderne knokler derudaf, men de er konstant på bagkant med opgavemængden samt tidsfrister og er naturligt nok frustrerede samt stressede, fortæller ekspert i indkøb og lean Ole Torp fra Valcon og tilføjer:

– Den gode nyhed er, at eksemplet med Odense Kommunes indkøbskontor viser, at det er muligt at organisere arbejdet anderledes, så indkøbsafdelingen kan vende en negativ udvikling til at være på forkant med opgaverne og levere bedre resultater for de samme ressourcer og med en betydelig større medarbejdertilfredshed. Det kræver vilje og en stor indsats i en overgangsfase, men investeringen kommer mangefold tilbage. <

Borgeren mener: Politikeren mener:

» Overordnet synes jeg, at det virker ret fornuftigt at arbejde med at effektivisere arbejdsgangene, men jeg savner lidt at få at vide, hvilken effekt lean har haft. Tidligere brugte medarbejderne kun en tredjedel af tiden på deres kerneopgaver, men hvor meget af tiden bruger de nu? På min egen arbejdsplads løser vi da også nogle opgaver uhensigtsmæssigt simpelthen fordi, at "sådan har vi altid gjort det". Det kan vi sikkert sagtens gøre bedre, hvis vi får lært nogle metoder til det. Her savner jeg måske lidt viden om, hvad lean egentlig går ud på som metode, men jeg tror på, at det kan svare sig at investere noget tid i at tænke arbejdsgange om.

Torsten Jensen, Odense

» Spændende at se, hvordan man med en bestemt tilgang (lean) kan formå at ændre udviklingen i en hel afdeling fra højt stressniveau til medarbejdertrivsel, fra det at være bagud til at være på forkant, men også sikkert at vi fra politisk side skal forstå, at dette handler om meget mere end besparelser. Jeg tror, at hvis vi forstår det, så vil mange andre afdelinger i Odense kommune kunne have gavn af den samme opmærksomhed.

Tina Bue (S)

Skriv hvad du søger